Vào cuối tháng Tư, chúng tôi có một cuộc họp Hội đồng quản trị. Ban này gồm 15 nhà điều hành cấp cao mà tôi đã gặp hồi tháng Ba, khi được thông báo nhậm chức CEO mới.
Tôi chia sẻ với họ những điều quan sát được sau ba tuần làm việc. Tôi mở đầu bằng việc nói rằng tôi nhận thấy rất nhiều điều tích cực, đặc biệt là về nghiên cứu, phát triển sản phẩm, và ở ý thức làm-được của nhiều người.
Tuy nhiên, có một số lĩnh vực vẫn có vấn đề, như:
• Mất lòng tin của khách hàng, thể hiện ở một số bảng đánh giá chất lượng của khách hàng.
• Việc đổ xô chạy theo khẩu hiệu phi tập trung một cách thiếu suy nghĩ, một số giám đốc chỉ chờ cơ hội để nói “hãy cho tôi tách thành công ty con”.
• Những vấn đề liên bộ phận không được giải quyết nhanh chóng.
• Sự căng thẳng trong tổ chức về việc ai sẽ quản lý quá trình marketing và bán hàng.
• Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc không tốt và gây tranh cãi, gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng khi kết thúc bán hàng với khách hàng.
• Việc sắp xếp các liên minh không khoa học và chẳng có ý nghĩa gì với tôi cả.
Tôi ra tuyên bố một chiến dịch Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng. Từng người trong số 15 thành viên ban lãnh đạo cấp cao phải tới thăm ít nhất năm trong số những khách hàng lớn nhất trong ba tháng tới. Các giám đốc sẵn sàng lắng nghe, thể hiện cho khách hàng thấy rằng chúng tôi quan tâm tới họ, và thực hiện ngay các biện pháp cần thiết. Tất cả các trợ lý và nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp với họ (tổng số khoảng hơn 200 giám đốc điều hành) cũng phải làm tương tự. Sau mỗi chuyến thăm gần gũi và thân mật với khách hàng, tôi yêu cầu họ gửi báo cáo từ một đến hai trang cho tôi và bất kỳ người nào khác mà có thể giải quyết được vấn đề của khách hàng. Tôi muốn những cuộc gặp khách hàng này là một bước lớn để giảm định kiến của khách hàng rằng làm việc với chúng tôi rất khó. Tôi cũng nói không có lý do gì phải hạn chế số lượng khách hàng tới thăm ở con số 5. Đây giống như một kỳ thi có điểm thưởng thêm cho các câu hỏi phụ.
Chiến dịch này đã trở thành bước đầu tiên trong chiến dịch thay đổi văn hóa IBM. Nó là một phương thức quan trọng giúp tôi nhấn mạnh rằng chúng tôi sẽ xây dựng công ty từ ngoài vào trong và khách hàng sẽ là người điều khiển mọi việc chúng tôi làm trong công ty. Nó thật sự đã tạo ra một bước chuyển dịch, và khi mọi người nhận ra là tôi đọc nghiêm túc tất cả các báo cáo, họ đã tiến bộ rất nhanh trong hành động và tinh thần trách nhiệm.
Ban Quản lý chấm dứt hoạt động
Cũng vào ngày cuối tháng Tư đó, có một cuộc họp của Ban Quản lý (tên nội bộ trong IBM là “MC”). Các bạn cần hiểu rằng một vị trí trong MC là sức mạnh tối thượng mà tất cả các giám đốc của IBM đều mong muốn đạt tới trong sự nghiệp của mình. Khi tôi mới nhậm chức, ban này có sáu người, trong đó có Akers và Kuehler. MC họp từ một đến hai tuần một lần, đó thường là những buổi họp rất trang trọng, kéo dài cả ngày với nhiều bài thuyết trình. Tất cả các quyết định lớn trong công ty đều phải được trình bày với ban.
Một số thành viên khác của MC thì mới được bổ nhiệm. Ngay buổi chiều hôm đó, lần họp đầu tiên của tôi, tôi nói với họ rằng cơ cấu này sẽ không tiếp tục tồn tại nữa và điều đó khiến họ tối tăm mặt mũi, và có lẽ là mất hết tinh thần. Tôi muốn tham gia sâu hơn với tư cách cá nhân vào quá trình ra quyết định của công ty, và tôi không cảm thấy hài lòng với ban ra quyết định. Mặc dù một tháng sau mới có quyết định bãi bỏ chính thức, nhưng Ban Quản lý, một thành tố ngự trị trong hệ thống quản lý của IBM hàng thập kỷ, đã chấm dứt hoạt động vào tháng 4 năm 1993.
Trong một số khía cạnh nào đó, sự phát triển và chấm dứt của Ban Quản lý là biểu tượng cho toàn bộ quá trình quản lý hà khắc, cứng nhắc được xây dựng ở IBM. Đối với tôi, đó là một cách quản lý lạ lùng – quản lý tập trung, nhưng lại theo cách mà cuối cùng chỉ làm giảm trách nhiệm và sự lãnh đạo. MC đã từng là một phần trong hệ thống tranh luận nổi tiếng của IBM, trong đó các đề xuất của các đơn vị sẽ được phản biện bởi các nhân viên công ty có vị trí tương đương. Tôi nghĩ đến sự phức tạp của ngành công nghiệp công nghệ này và những rủi ro đi kèm với các quyết định về sản phẩm và kinh doanh quan trọng, phương thức này có thể đã từng là một phát kiến vĩ đại vào thời điểm mà nó được đưa ra. Nhưng vấn đề là ở chỗ qua thời gian, những con người xuất chúng của IBM đã tìm ra được cách khai thác hệ thống này để phục vụ công việc của mình. Do đó, đến đầu những năm 1990, hệ thống phản biện đó đã được thay bằng một hệ thống thỏa hiệp được sắp đặt trước. Thay vì đưa ra thảo luận các đề xuất, nhân viên của công ty, chưa cần đến giám đốc, đã tìm được sự thỏa hiệp trong toàn công ty ở cấp độ thấp nhất có thể. Kết quả là, những gì Ban Quản lý thường được thấy là một đề xuất đơn lẻ đã được thông qua trước bởi rất nhiều sự đồng ý. Nhiệm vụ của MC luôn chỉ mang tính hình thức – một con dấu cao su.
Tôi không dành nhiều thời gian vào việc đào bới và phân tích quá khứ của IBM, nhưng tôi đã được kể lại rằng mạng lưới Trợ lý hành chính (AA) là nhân tố tạo điều kiện cho quá trình thoả hiệp này. Giống như các thái giám trong triều đình Trung Quốc cổ đại, họ thực hiện quyền lực vượt ra ngoài các trách nhiệm được giao.
Gặp gỡ các chuyên gia trong ngành
Cùng một lúc với rất nhiều việc trong những tuần đầu tiên bắt đầu công việc, tôi sắp xếp một số cuộc gặp cá nhân với nhiều nhà lãnh đạo trong ngành máy tính và viễn thông. Trong đó có John Malone của TCI, Bill Gates của Microsoft, Andy Grove của Intel, Chuck Exley của NCR, và Jim Manzi của Lotus. Những cuộc họp này rất có ích, đặc biệt là mang đến cho tôi các nhìn của người trong cuộc về ngành, chứ không phải là những gì họ nói về IBM. Và, như các bạn có thể dự đoán, nhiều vị khách của tôi đã đến với vấn đề được ngụy trang hoàn hảo.
Cuộc họp với Andy Grove có lẽ là cô đọng nhất. Với phong thái thẳng thắn tuyệt vời, Andy đã đưa ra một thông điệp rằng IBM không còn chút tương lai nào trong ngành kinh doanh bộ vi xử lý, chúng tôi nên chấm dứt việc cạnh tranh với Intel bằng chip PowerPC, và nếu không thì quan hệ giữa hai công ty sẽ trở nên khó khăn. Tôi cảm ơn Andy, nhưng, vào thời điểm đó, tôi thật sự không hiểu chúng tôi cần làm gì nên tôi đã gác thông điệp ấy sang một bên.
Cuộc gặp với Bill Gates không tối quan trọng về mặt nội dung. Về cơ bản, thông điệp của ông ta là tôi nên bám lấy máy chủ và bước ra khỏi lĩnh vực PC. Chuyện đáng nhớ hơn có lẽ là về những sự tình cờ.
Chúng tôi gặp nhau lúc 8 giờ sáng ngày 26 tháng 5 tại tòa nhà của IBM trên đường Madison, New York. Sau đó tôi cũng có cuộc họp với Jim Manzi – lãnh đạo Lotus. Bảo vệ dưới sảnh của IBM đã nhầm và gọi Gates là “Mr. Manzi” và đưa cho ông thẻ ra vào với tên của Manzi. Khi đến tầng 40, Bill chẳng vui vẻ gì. Nhưng dù sao chúng tôi cũng đã có một cuộc đối thoại có ích.
Những gì xảy ra sau cuộc họp còn đáng chú ý hơn. Ông ta và tôi, cũng như nhân viên của chúng tôi, đã thỏa thuận sẽ không để lộ bất cứ điều gì trước hay sau cuộc họp. Vậy mà, báo chí đã có được câu chuyện chỉ hai giờ sau khi ông rời tòa nhà của IBM, và đến tối thì tất cả mọi người đều biết về sự nhầm lẫn thẻ ra vào của ông. Bên ngoài, ông tỏ ra không hề suy luận rằng tôi có cuộc họp với Manzi cùng ngày. Dù sao, sự lẫn lộn này dường như cũng là một bằng chứng nữa cho sự ngớ ngẩn của IBM – và có lẽ là cả của Lou Gerstner.
Vấn đề tài chính: đang chìm nhanh chóng
Cuối tháng Tư, chúng tôi ra thông báo kết quả hoạt động quý I. Thật ảm đạm. Doanh thu giảm 7%. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu tụt hơn 10 điểm – từ 50% xuống còn 39,5%. Lỗ trước thuế của công ty là 400 triệu. Quý I năm trước, lợi nhuận trước thuế của IBM là gần 1 tỷ đô-la.
Cuối tháng Năm, tôi nhìn lại kết quả hoạt động của tháng Tư và nhận thấy nó vẫn rất khiêm tốn. Lợi nhuận đã giảm thêm 400 triệu đô-la, và tổng số giảm 800 triệu đô-la trong bốn tháng đầu tiên. Doanh thu bán máy chủ đã giảm 43% trong bốn tháng này. Những mảng kinh doanh lớn khác của IBM – phần mềm, bảo dưỡng, và tài chính – đều phụ thuộc vào doanh thu bán máy chủ và do đó cũng giảm theo. Phần duy nhất của công ty có tăng trưởng là mảng dịch vụ, nhưng đây là mảng tương đối nhỏ và không có nhiều lợi nhuận. Số lượng nhân viên cũng giảm, từ 302.000 vào đầu năm xuống còn 298.000 vào cuối tháng Tư. Một vài đơn vị kinh doanh, bao gồm cả phần mềm ứng dụng cá nhân và bán dẫn, cũng đang phải vật lộn với sự xuống dốc này.
Bên cạnh kết quả hoạt động tồi tệ, một điều mệt mỏi không kém là mặc dù con số công ty có thể được cộng lại dễ dàng, nhưng hệ thống quản lý tài chính và dự toán nội bộ thì đầy những lỗ hổng. Công ty không chỉ có một dự toán mà có đến hai, ba. Vì mỗi bộ phận của tổ chức ma trận IBM (một bên là phân theo địa lý và bên kia là phân theo dòng sản phẩm) đều khăng khăng làm theo dự toán riêng của mình. Kết quả là công ty không thể lập được một bảng dự toán thống nhất. Việc phân bổ luôn gây tranh cãi cũng như liên tục thay đổi, và điều đó khiến việc xác định người chịu trách nhiệm là vô cùng khó khăn.
Với thực tế là doanh thu máy chủ vẫn đang rơi tự do, và việc kinh doanh của IBM lúc đó đang phụ thuộc quá nhiều vào máy chủ, nên tương lai của IBM thật rất bấp bênh. Chúng tôi cố gắng duy trì bảng cân đối kế toán hết mức có thể với vấn đề tài chính, nhưng rõ ràng là chúng tôi phải làm một điều gì đó để ổn định lại hoạt động.
Giới truyền thông nói về IBM
Công ty cũng từng có một thời kỳ thân mật và vui vẻ ngắn ngủi với giới truyền thông – có thể hiểu được bản chất câu chuyện ở đây, nhưng cũng bởi vì không thể thay đổi một công ty trong tình trạng bế tắc dưới sự theo dõi sát sao của giới báo chí và công chúng. Có quá nhiều việc phải làm bên trong nội bộ nhưng không hướng mọi người vào kết quả, điều phải cần đến hàng tháng hay thậm chí hàng năm, chứ không phải là một vài giờ hay một vài ngày, mới có thể đạt được, và những điều đó không nhất thiết phải được trình bày hàng ngày trên báo chí. Một phóng viên của hãng Associated Press muốn đi theo tôi trong suốt ngày làm việc đầu tiên. Tờ
USA Today nói rằng họ đang nghiên cứu để đưa ra một biểu đồ hoạt động hàng ngày của chúng tôi. Nhưng chúng tôi nói: “Không, cảm ơn. Chúng tôi đang gặp rất nhiều khó khăn trong thời gian này nhưng chúng tôi sẽ hoàn thành nhanh chóng nhiệm vụ.” Đó không phải là cách trả lời thông thường dành cho các phóng viên hàng ngày viết về những vấn đề diễn ra tại IBM.
Tôi mang theo David Kalis – nhà quản lý các hoạt động truyền thông, đến IBM ngay từ những ngày làm việc đầu tiên. David từng làm việc với tôi trong nhiều năm, quay trở lại với Amercian Express vào những năm 1980. Theo tôi, anh ấy là nhà điều hành lĩnh vực quan hệ công chúng xuất chúng nhất nước Mỹ. Anh ấy cũng là chuyên gia PR thật sự đầu tiên trong lịch sử IBM thực hiện các nhiệm vụ cấp cao liên quan đến công chúng. Trong nhiều thập niên, vị trí này đã được luân phiên chuyển cho các nhà quản lý bán hàng, những người đang được chuẩn bị cho các nhiệm vụ cấp cao khác.
Anh ấy phải “kế thừa” những hỗn độn và phức tạp tại IBM. Tất nhiên, IBM có nhiều nhân viên tài năng, nhưng hầu hết nhân viên của bộ phận truyền thông đều là những người chăm chỉ, có ý thức và tinh thần tốt tuy nhiên, không phải là những người được đào tạo chuyên nghiệp. Song, ngay cả khi bộ phận này có đầy đủ các chuyên gia trong lĩnh vực này, thì họ cũng không thể mang lại những thành quả rực rỡ được, bởi họ phải chịu ảnh hưởng tâm lý bị đẩy xuống hố sâu của toàn bộ công ty vào năm 1993. Điển hình là, các nhà lãnh đạo cấp cao IBM tin rằng vấn đề duy nhất mà công ty đang phải gánh chịu hàng ngày là đối mặt với giới báo chí. Họ cảm thấy rằng nếu báo chí viết những câu chuyện mang tính tích cực hơn về chúng tôi thì IBM sẽ quay trở lại với các khoản lợi nhuận và mọi thứ sẽ trở lại bình thường.
Mặc dù ưu tiên hàng đầu của tôi là các cuộc họp và nói chuyện với khách hàng và nhân viên IBM, nhưng tôi cũng vẫn phải dành thời gian cho giới báo chí. Áp lực công việc đối với tôi quá lớn. Trong những tháng làm việc đầu tiên, mỗi ngày đều có khoảng hơn 65 lời đề nghị phỏng vấn tôi từ các đơn vị truyền thông có tên tuổi. Nếu tính cả những lời đề nghị từ các tờ báo địa phương và các tạp chí chuyên ngành máy tính, thì con số đó phải lên đến hàng trăm.
Tôi đã làm mọi điều có thể trong lịch làm việc dày đặc của mình. Tôi tham gia các buổi phỏng vấn cá nhân với tờ New York Times, Wall Street Journal, Businessweek, Fortune, USA Today, và Financial Times. Nhưng, giới báo chí thường xuyên thể hiện rằng những thông tin đó là vẫn còn chưa đủ.
Tôi muốn có nhiều thời gian hơn bất kỳ điều gì khác, nhưng đó là điều không thể. Áp lực đang ngày càng lớn – giới báo chí, trên Phố Wall và với các cổ đông. Tôi cũng đã thực hiện rất nhiều việc, nhưng tôi biết mình sẽ phải sớm thông báo ra công chúng về kế hoạch hoạt động của bản thân với IBM.
Vào cuối tháng Tư, chúng tôi có một cuộc họp Hội đồng quản trị. Ban này gồm 15 nhà điều hành cấp cao mà tôi đã gặp hồi tháng Ba, khi được thông báo nhậm chức CEO mới.
Tôi chia sẻ với họ những điều quan sát được sau ba tuần làm việc. Tôi mở đầu bằng việc nói rằng tôi nhận thấy rất nhiều điều tích cực, đặc biệt là về nghiên cứu, phát triển sản phẩm, và ở ý thức làm-được của nhiều người.
Tuy nhiên, có một số lĩnh vực vẫn có vấn đề, như:
• Mất lòng tin của khách hàng, thể hiện ở một số bảng đánh giá chất lượng của khách hàng.
• Việc đổ xô chạy theo khẩu hiệu phi tập trung một cách thiếu suy nghĩ, một số giám đốc chỉ chờ cơ hội để nói “hãy cho tôi tách thành công ty con”.
• Những vấn đề liên bộ phận không được giải quyết nhanh chóng.
• Sự căng thẳng trong tổ chức về việc ai sẽ quản lý quá trình marketing và bán hàng.
• Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc không tốt và gây tranh cãi, gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng khi kết thúc bán hàng với khách hàng.
• Việc sắp xếp các liên minh không khoa học và chẳng có ý nghĩa gì với tôi cả.
Tôi ra tuyên bố một chiến dịch Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng. Từng người trong số 15 thành viên ban lãnh đạo cấp cao phải tới thăm ít nhất năm trong số những khách hàng lớn nhất trong ba tháng tới. Các giám đốc sẵn sàng lắng nghe, thể hiện cho khách hàng thấy rằng chúng tôi quan tâm tới họ, và thực hiện ngay các biện pháp cần thiết. Tất cả các trợ lý và nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp với họ (tổng số khoảng hơn 200 giám đốc điều hành) cũng phải làm tương tự. Sau mỗi chuyến thăm gần gũi và thân mật với khách hàng, tôi yêu cầu họ gửi báo cáo từ một đến hai trang cho tôi và bất kỳ người nào khác mà có thể giải quyết được vấn đề của khách hàng. Tôi muốn những cuộc gặp khách hàng này là một bước lớn để giảm định kiến của khách hàng rằng làm việc với chúng tôi rất khó. Tôi cũng nói không có lý do gì phải hạn chế số lượng khách hàng tới thăm ở con số 5. Đây giống như một kỳ thi có điểm thưởng thêm cho các câu hỏi phụ.
Chiến dịch này đã trở thành bước đầu tiên trong chiến dịch thay đổi văn hóa IBM. Nó là một phương thức quan trọng giúp tôi nhấn mạnh rằng chúng tôi sẽ xây dựng công ty từ ngoài vào trong và khách hàng sẽ là người điều khiển mọi việc chúng tôi làm trong công ty. Nó thật sự đã tạo ra một bước chuyển dịch, và khi mọi người nhận ra là tôi đọc nghiêm túc tất cả các báo cáo, họ đã tiến bộ rất nhanh trong hành động và tinh thần trách nhiệm.
Ban Quản lý chấm dứt hoạt động
Cũng vào ngày cuối tháng Tư đó, có một cuộc họp của Ban Quản lý (tên nội bộ trong IBM là “MC”). Các bạn cần hiểu rằng một vị trí trong MC là sức mạnh tối thượng mà tất cả các giám đốc của IBM đều mong muốn đạt tới trong sự nghiệp của mình. Khi tôi mới nhậm chức, ban này có sáu người, trong đó có Akers và Kuehler. MC họp từ một đến hai tuần một lần, đó thường là những buổi họp rất trang trọng, kéo dài cả ngày với nhiều bài thuyết trình. Tất cả các quyết định lớn trong công ty đều phải được trình bày với ban.
Một số thành viên khác của MC thì mới được bổ nhiệm. Ngay buổi chiều hôm đó, lần họp đầu tiên của tôi, tôi nói với họ rằng cơ cấu này sẽ không tiếp tục tồn tại nữa và điều đó khiến họ tối tăm mặt mũi, và có lẽ là mất hết tinh thần. Tôi muốn tham gia sâu hơn với tư cách cá nhân vào quá trình ra quyết định của công ty, và tôi không cảm thấy hài lòng với ban ra quyết định. Mặc dù một tháng sau mới có quyết định bãi bỏ chính thức, nhưng Ban Quản lý, một thành tố ngự trị trong hệ thống quản lý của IBM hàng thập kỷ, đã chấm dứt hoạt động vào tháng 4 năm 1993.
Trong một số khía cạnh nào đó, sự phát triển và chấm dứt của Ban Quản lý là biểu tượng cho toàn bộ quá trình quản lý hà khắc, cứng nhắc được xây dựng ở IBM. Đối với tôi, đó là một cách quản lý lạ lùng – quản lý tập trung, nhưng lại theo cách mà cuối cùng chỉ làm giảm trách nhiệm và sự lãnh đạo. MC đã từng là một phần trong hệ thống tranh luận nổi tiếng của IBM, trong đó các đề xuất của các đơn vị sẽ được phản biện bởi các nhân viên công ty có vị trí tương đương. Tôi nghĩ đến sự phức tạp của ngành công nghiệp công nghệ này và những rủi ro đi kèm với các quyết định về sản phẩm và kinh doanh quan trọng, phương thức này có thể đã từng là một phát kiến vĩ đại vào thời điểm mà nó được đưa ra. Nhưng vấn đề là ở chỗ qua thời gian, những con người xuất chúng của IBM đã tìm ra được cách khai thác hệ thống này để phục vụ công việc của mình. Do đó, đến đầu những năm 1990, hệ thống phản biện đó đã được thay bằng một hệ thống thỏa hiệp được sắp đặt trước. Thay vì đưa ra thảo luận các đề xuất, nhân viên của công ty, chưa cần đến giám đốc, đã tìm được sự thỏa hiệp trong toàn công ty ở cấp độ thấp nhất có thể. Kết quả là, những gì Ban Quản lý thường được thấy là một đề xuất đơn lẻ đã được thông qua trước bởi rất nhiều sự đồng ý. Nhiệm vụ của MC luôn chỉ mang tính hình thức – một con dấu cao su.
Tôi không dành nhiều thời gian vào việc đào bới và phân tích quá khứ của IBM, nhưng tôi đã được kể lại rằng mạng lưới Trợ lý hành chính (AA) là nhân tố tạo điều kiện cho quá trình thoả hiệp này. Giống như các thái giám trong triều đình Trung Quốc cổ đại, họ thực hiện quyền lực vượt ra ngoài các trách nhiệm được giao.
Gặp gỡ các chuyên gia trong ngành
Cùng một lúc với rất nhiều việc trong những tuần đầu tiên bắt đầu công việc, tôi sắp xếp một số cuộc gặp cá nhân với nhiều nhà lãnh đạo trong ngành máy tính và viễn thông. Trong đó có John Malone của TCI, Bill Gates của Microsoft, Andy Grove của Intel, Chuck Exley của NCR, và Jim Manzi của Lotus. Những cuộc họp này rất có ích, đặc biệt là mang đến cho tôi các nhìn của người trong cuộc về ngành, chứ không phải là những gì họ nói về IBM. Và, như các bạn có thể dự đoán, nhiều vị khách của tôi đã đến với vấn đề được ngụy trang hoàn hảo.
Cuộc họp với Andy Grove có lẽ là cô đọng nhất. Với phong thái thẳng thắn tuyệt vời, Andy đã đưa ra một thông điệp rằng IBM không còn chút tương lai nào trong ngành kinh doanh bộ vi xử lý, chúng tôi nên chấm dứt việc cạnh tranh với Intel bằng chip PowerPC, và nếu không thì quan hệ giữa hai công ty sẽ trở nên khó khăn. Tôi cảm ơn Andy, nhưng, vào thời điểm đó, tôi thật sự không hiểu chúng tôi cần làm gì nên tôi đã gác thông điệp ấy sang một bên.
Cuộc gặp với Bill Gates không tối quan trọng về mặt nội dung. Về cơ bản, thông điệp của ông ta là tôi nên bám lấy máy chủ và bước ra khỏi lĩnh vực PC. Chuyện đáng nhớ hơn có lẽ là về những sự tình cờ.
Chúng tôi gặp nhau lúc 8 giờ sáng ngày 26 tháng 5 tại tòa nhà của IBM trên đường Madison, New York. Sau đó tôi cũng có cuộc họp với Jim Manzi – lãnh đạo Lotus. Bảo vệ dưới sảnh của IBM đã nhầm và gọi Gates là “Mr. Manzi” và đưa cho ông thẻ ra vào với tên của Manzi. Khi đến tầng 40, Bill chẳng vui vẻ gì. Nhưng dù sao chúng tôi cũng đã có một cuộc đối thoại có ích.
Những gì xảy ra sau cuộc họp còn đáng chú ý hơn. Ông ta và tôi, cũng như nhân viên của chúng tôi, đã thỏa thuận sẽ không để lộ bất cứ điều gì trước hay sau cuộc họp. Vậy mà, báo chí đã có được câu chuyện chỉ hai giờ sau khi ông rời tòa nhà của IBM, và đến tối thì tất cả mọi người đều biết về sự nhầm lẫn thẻ ra vào của ông. Bên ngoài, ông tỏ ra không hề suy luận rằng tôi có cuộc họp với Manzi cùng ngày. Dù sao, sự lẫn lộn này dường như cũng là một bằng chứng nữa cho sự ngớ ngẩn của IBM – và có lẽ là cả của Lou Gerstner.
Vấn đề tài chính: đang chìm nhanh chóng
Cuối tháng Tư, chúng tôi ra thông báo kết quả hoạt động quý I. Thật ảm đạm. Doanh thu giảm 7%. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu tụt hơn 10 điểm – từ 50% xuống còn 39,5%. Lỗ trước thuế của công ty là 400 triệu. Quý I năm trước, lợi nhuận trước thuế của IBM là gần 1 tỷ đô-la.
Cuối tháng Năm, tôi nhìn lại kết quả hoạt động của tháng Tư và nhận thấy nó vẫn rất khiêm tốn. Lợi nhuận đã giảm thêm 400 triệu đô-la, và tổng số giảm 800 triệu đô-la trong bốn tháng đầu tiên. Doanh thu bán máy chủ đã giảm 43% trong bốn tháng này. Những mảng kinh doanh lớn khác của IBM – phần mềm, bảo dưỡng, và tài chính – đều phụ thuộc vào doanh thu bán máy chủ và do đó cũng giảm theo. Phần duy nhất của công ty có tăng trưởng là mảng dịch vụ, nhưng đây là mảng tương đối nhỏ và không có nhiều lợi nhuận. Số lượng nhân viên cũng giảm, từ 302.000 vào đầu năm xuống còn 298.000 vào cuối tháng Tư. Một vài đơn vị kinh doanh, bao gồm cả phần mềm ứng dụng cá nhân và bán dẫn, cũng đang phải vật lộn với sự xuống dốc này.
Bên cạnh kết quả hoạt động tồi tệ, một điều mệt mỏi không kém là mặc dù con số công ty có thể được cộng lại dễ dàng, nhưng hệ thống quản lý tài chính và dự toán nội bộ thì đầy những lỗ hổng. Công ty không chỉ có một dự toán mà có đến hai, ba. Vì mỗi bộ phận của tổ chức ma trận IBM (một bên là phân theo địa lý và bên kia là phân theo dòng sản phẩm) đều khăng khăng làm theo dự toán riêng của mình. Kết quả là công ty không thể lập được một bảng dự toán thống nhất. Việc phân bổ luôn gây tranh cãi cũng như liên tục thay đổi, và điều đó khiến việc xác định người chịu trách nhiệm là vô cùng khó khăn.
Với thực tế là doanh thu máy chủ vẫn đang rơi tự do, và việc kinh doanh của IBM lúc đó đang phụ thuộc quá nhiều vào máy chủ, nên tương lai của IBM thật rất bấp bênh. Chúng tôi cố gắng duy trì bảng cân đối kế toán hết mức có thể với vấn đề tài chính, nhưng rõ ràng là chúng tôi phải làm một điều gì đó để ổn định lại hoạt động.
Giới truyền thông nói về IBM
Công ty cũng từng có một thời kỳ thân mật và vui vẻ ngắn ngủi với giới truyền thông – có thể hiểu được bản chất câu chuyện ở đây, nhưng cũng bởi vì không thể thay đổi một công ty trong tình trạng bế tắc dưới sự theo dõi sát sao của giới báo chí và công chúng. Có quá nhiều việc phải làm bên trong nội bộ nhưng không hướng mọi người vào kết quả, điều phải cần đến hàng tháng hay thậm chí hàng năm, chứ không phải là một vài giờ hay một vài ngày, mới có thể đạt được, và những điều đó không nhất thiết phải được trình bày hàng ngày trên báo chí. Một phóng viên của hãng Associated Press muốn đi theo tôi trong suốt ngày làm việc đầu tiên. Tờ
USA Today nói rằng họ đang nghiên cứu để đưa ra một biểu đồ hoạt động hàng ngày của chúng tôi. Nhưng chúng tôi nói: “Không, cảm ơn. Chúng tôi đang gặp rất nhiều khó khăn trong thời gian này nhưng chúng tôi sẽ hoàn thành nhanh chóng nhiệm vụ.” Đó không phải là cách trả lời thông thường dành cho các phóng viên hàng ngày viết về những vấn đề diễn ra tại IBM.
Tôi mang theo David Kalis – nhà quản lý các hoạt động truyền thông, đến IBM ngay từ những ngày làm việc đầu tiên. David từng làm việc với tôi trong nhiều năm, quay trở lại với Amercian Express vào những năm 1980. Theo tôi, anh ấy là nhà điều hành lĩnh vực quan hệ công chúng xuất chúng nhất nước Mỹ. Anh ấy cũng là chuyên gia PR thật sự đầu tiên trong lịch sử IBM thực hiện các nhiệm vụ cấp cao liên quan đến công chúng. Trong nhiều thập niên, vị trí này đã được luân phiên chuyển cho các nhà quản lý bán hàng, những người đang được chuẩn bị cho các nhiệm vụ cấp cao khác.
Anh ấy phải “kế thừa” những hỗn độn và phức tạp tại IBM. Tất nhiên, IBM có nhiều nhân viên tài năng, nhưng hầu hết nhân viên của bộ phận truyền thông đều là những người chăm chỉ, có ý thức và tinh thần tốt tuy nhiên, không phải là những người được đào tạo chuyên nghiệp. Song, ngay cả khi bộ phận này có đầy đủ các chuyên gia trong lĩnh vực này, thì họ cũng không thể mang lại những thành quả rực rỡ được, bởi họ phải chịu ảnh hưởng tâm lý bị đẩy xuống hố sâu của toàn bộ công ty vào năm 1993. Điển hình là, các nhà lãnh đạo cấp cao IBM tin rằng vấn đề duy nhất mà công ty đang phải gánh chịu hàng ngày là đối mặt với giới báo chí. Họ cảm thấy rằng nếu báo chí viết những câu chuyện mang tính tích cực hơn về chúng tôi thì IBM sẽ quay trở lại với các khoản lợi nhuận và mọi thứ sẽ trở lại bình thường.
Mặc dù ưu tiên hàng đầu của tôi là các cuộc họp và nói chuyện với khách hàng và nhân viên IBM, nhưng tôi cũng vẫn phải dành thời gian cho giới báo chí. Áp lực công việc đối với tôi quá lớn. Trong những tháng làm việc đầu tiên, mỗi ngày đều có khoảng hơn 65 lời đề nghị phỏng vấn tôi từ các đơn vị truyền thông có tên tuổi. Nếu tính cả những lời đề nghị từ các tờ báo địa phương và các tạp chí chuyên ngành máy tính, thì con số đó phải lên đến hàng trăm.
Tôi đã làm mọi điều có thể trong lịch làm việc dày đặc của mình. Tôi tham gia các buổi phỏng vấn cá nhân với tờ New York Times, Wall Street Journal, Businessweek, Fortune, USA Today, và Financial Times. Nhưng, giới báo chí thường xuyên thể hiện rằng những thông tin đó là vẫn còn chưa đủ.
Tôi muốn có nhiều thời gian hơn bất kỳ điều gì khác, nhưng đó là điều không thể. Áp lực đang ngày càng lớn – giới báo chí, trên Phố Wall và với các cổ đông. Tôi cũng đã thực hiện rất nhiều việc, nhưng tôi biết mình sẽ phải sớm thông báo ra công chúng về kế hoạch hoạt động của bản thân với IBM.
