Trong phần lớn sự nghiệp của tôi, tôi luôn nghe đến một triết lý, đó là “nhỏ thì tuyệt vời mà lớn thì tồi tệ.” Người ta tâm niệm rằng các công ty nhỏ rất nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, nhạy bén và hiệu quả. Các công ty lớn thì chậm chạp, quan liêu, thiếu nhạy bén và không hiệu quả.
Điều này thật là vớ vẩn. Tôi chưa từng thấy công ty nhỏ nào lại không muốn trở thành công ty lớn. Tôi chưa từng thấy công ty nhỏ nào lại không ghen tỵ với những đối thủ cạnh tranh lớn hơn mình về ngân sách dành cho nghiên cứu, tiếp thị hay về quy mô đội ngũ bán hàng của họ. Tất nhiên, trước công chúng, các công ty nhỏ đều thể hiện sự can đảm của David khi đánh nhau với người khổng lồ Goliath, nhưng trong thâm tâm, họ nói “ước gì tôi có thể làm việc với nguồn lực mà các công ty lớn đang có!”
Lớn là một lợi thế. Quy mô lớn là một đòn bẩy. Chiều rộng và chiều sâu cho phép sự đầu tư lớn hơn, mức độ chấp nhận rủi ro cao hơn và sức chịu đựng lâu hơn cho đến khi gặt hái thành công.
Đây không phải là vấn đề những con voi có thể thắng những con kiến mà là liệu một con voi có thể khiêu vũ hay không. Nếu có, những con kiến sẽ phải rời khỏi sàn nhảy.
Tôi không định mô tả những yếu tố tạo nên một công ty lớn nhanh nhẹn và nhạy bén. Tất nhiên những vấn đề đã thảo luận – tập trung, điều hành và lãnh đạo – đều được áp dụng chung cho tất cả các công ty ở mọi mức độ quy mô.
Tuy nhiên, có một vấn đề mà tôi muốn nói tới, vì nó là vấn đề thiết yếu đã đưa IBM có thể khiêu vũ trở lại. Đó là vấn đề của tập trung và phân quyền trong các công ty lớn.
Hệ quả của định kiến “nhỏ là tốt, lớn là xấu” là khái niệm phổ biến rằng trong các công ty lớn, phân quyền là tốt và tập trung quyền lực là xấu.
Trong các thập niên 1960 và 1970, McKinsey đã xây dựng một học thuyết phân quyền nổi tiếng được truyền bá khắp thế giới. Đầu tiên nó được đưa ra ở Mỹ, sau đó là châu Âu trong thập niên 1970 và cuối cùng là Nhật Bản (tại đây ý tưởng này bị phần lớn các công ty Nhật phản đối).
Phân quyền là một học thuyết có sức mạnh và trong nhiều thập kỷ nó đã trở thành lời giải cho bài toán của tất cả các doanh nghiệp, cả trong lĩnh vực công nghiệp lẫn trong tài chính. Lý thuyết đó thật đơn giản: “Đưa việc ra quyết định tới cấp gần với khách hàng hơn để phục vụ khách hàng tốt hơn. Cho phép các cấp quản lý được phân quyền quyền quyết định để có thể ra quyết định nhanh hơn. Hình thức tập trung quyền lực không tốt vì nó làm chậm quy trình ra quyết định của những người tiếp cận gần nhất với khách hàng. Những công ty lớn thường chậm chạp và cồng kềnh. Các công ty nhỏ nhanh nhẹn và nhạy bén hơn. Do đó, cần tách các công ty lớn thành các phần nhỏ nhất có thể.”
Có rất nhiều điều cần nói về sức mạnh của học thuyết này, và theo quan điểm của tôi, học thuyết này vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cách thiết kế tổ chức của những công ty lớn. Tuy nhiên, tôi tin rằng trong những thập niên 1980 và 1990, nó đã được nhiều công ty vận dụng thái quá, dẫn đến không hiệu quả và thậm chí còn có kết quả tiêu cực. Các nhà quản lý bắt đầu phàn nàn rằng họ mất quyền tự chủ nếu không được kiểm soát tất cả những gì liên quan đến công việc của họ. Kết quả là, ở mỗi cấp phân quyền lại có trung tâm xử lý dữ liệu, bộ phận nhân sự, bộ phận phân tích tài chính, bộ phận lập kế hoạch, v.v… Trên thực tế, việc ra quyết định sẽ nhanh hơn nếu nó chỉ liên quan đến cấp phân quyền đó. Nhưng nếu vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận của công ty, việc phân quyền quá mức sẽ dẫn đến những cuộc chiến giữa các bộ phận và những phản hồi không đầy đủ tới khách hàng.
Hơn nữa, khi công ty có mức lợi nhuận gộp tương đối cao, việc tuyển thêm nhân sự có thể chấp nhận được, nhưng khi các công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt như ở thập niên 1990, với sự phình to về quy mô ở hầu hết các ngành, công ty sẽ gặp khó khăn.
Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở chi phí và tốc độ. Trong nhiều định chế lớn, những bộ phận phân quyền được tạo ra như thể một thế giới hoàn toàn khác hoặc được tạo ra từ việc mua lại một phần của những công ty khác. Ngày nay, các công ty này đang cố gắng tạo ra những giá trị mới sau khi sáp nhập những đơn vị riêng lẻ này. Trên thế giới có rất nhiều công ty như vậy: các công ty dịch vụ tài chính đang cố gắng tích hợp các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng từ các bộ phận dịch vụ riêng rẽ trước đây, các công ty trong ngành công nghiệp đang cố gắng mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình – thường là một dịch vụ trọn gói; các công ty truyền thông đang cố gắng đưa tới cho khách hàng các nhiều cơ hội quảng bá hơn; các công ty viễn thông cố gắng thu hút và giữ khách hàng thông qua các gói sản phẩm về âm thanh, dữ liệu và giải trí.
Thách thức này không chỉ dành riêng cho khối doanh nghiệp. Hiệu trưởng các trường đại học cũng phải mất rất nhiều thời gian và công sức để tạo ra những sản phẩm giáo dục liên khoa. Trung tâm Ung thư Memorial Sloan – Kettering đã làm việc nhiều năm để tạo ra những chương trình điều trị tổng hợp, áp dụng cho một căn bệnh ung thư đặc biệt bao gồm cả phẫu thuật, điều trị hóa học và X quang. Đối với các trường đại học và trung tâm y tế, đây là một công việc khó khăn, bởi vì trưởng các khoa, các bộ môn đã lãnh đạo bộ phận của mình và tận hưởng sự phân quyền qua nhiều năm.
Quá tốn kém và chậm chạp
Tôi tin rằng trong thế giới thay đổi nhanh chóng và mang tính cạnh tranh cao này, rất ít hoặc thậm chí không có doanh nghiệp lớn nào có thể theo đuổi chiến lược phân quyền toàn bộ. Đơn giản là nếu cần có một sự thay đổi lớn thì việc đó sẽ quá chậm chạp và quá tốn kém trong các doanh nghiệp này. Do đó, việc mà các CEO cần làm là quyết định xem những hoạt động nào có thể do bộ phận (phân quyền) và những hoạt động nào cần được thực hiện chung trong doanh nghiệp của mình. Lưu ý rằng, giờ đây người ta không còn sử dụng khái niệm “tập trung hóa” nữa. Đây không phải là câu hỏi tập trung hay không tập trung. Những doanh nghiệp tối ưu là những doanh nghiệp đạt được sự cân bằng giữa những hoạt động phân bổ cho bộ phận, hoạt động đơn lẻ, và những hoạt động cần tiến hành chung trong doanh nghiệp.
Những hoạt động cần tiến hành chung thường rơi vào một trong ba loại. Loại thứ nhất và đơn giản nhất là những hoạt động diễn ra trong toàn doanh nghiệp, bao gồm việc xử lý dữ liệu, mạng lưới dữ liệu và trao đổi, hệ thống mua hàng, hệ thống nhân sự và quản lý bất động sản. Sẽ thật ngu ngốc nếu một CEO chấp nhận việc một trưởng bộ phận nói rằng “tôi không thể điều hành thành công bộ phận của mình nếu tôi không có trung tâm dữ liệu riêng, tôi được tự quản lý bộ phận hay tự mua các nguyên vật liệu cung ứng”. Ngay cả một công ty đa dạng hóa như General Electric cũng thực hiện hiệu quả tính kinh tế với các bộ phận hỗ trợ.
Loại hoạt động thứ hai bao gồm các quy trình có quan hệ mật thiết với thị trường và khách hàng. Đối với những loại hoạt động này, việc sử dụng chung các hệ thống sẽ đem lại sức mạnh lớn tuy nhiên việc gắn kết các bộ phận của doanh nghiệp thường không mang lại hiệu quả.
Ở đây tôi muốn đề cập đến cơ sở dữ liệu khách hàng chung, hệ thống đánh số các phụ kiện chung, hệ thống quản lý khách hàng chung, cho phép nhân viên chăm sóc khách hàng có thể cung cấp tất cả các thông tin liên quan đến các hoạt động mà khách hàng thực hiện với doanh nghiệp.
Nhìn bề ngoài thì đây có vẻ là những điều hợp lý và cần phải thực hiện trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng đòi hỏi trưởng các bộ phận phải thực hiện những công việc rất khó khăn – đó là từ bỏ quyền kiểm soát mà họ từng có. Cán bộ tổ chức, tư vấn hay nhóm tái cơ cấu không thể làm được việc này nếu không có sự chủ động tham gia của các nhà quản lý. Các CEO và các nhà quản lý cấp cao cần phải trực tiếp tham gia, đưa ra những quyết định khó khăn và đảm bảo rằng những quyết định này được thực thi trong toàn doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi thời gian, sự nhiệt tình và lòng dũng cảm.
Một bước dài
Điều lo ngại của tôi là nhiều CEO hiện đang tìm kiếm những sự tích hợp không tưởng. Đây là vấn đề thứ ba – và là vấn đề khó nhất – của các hoạt động chung, bao gồm phương pháp chung để giành thị phần, thường là thị trường mới hoặc thị trường cơ cấu lại. Những hoạt động này rất khó bởi trong phần lớn các trường hợp, nó đòi hỏi lãnh đạo các bộ phận phải hy sinh mục tiêu của bộ phận mình vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, nó có thể dẫn đến những xung đột vô hình trong nội bộ công ty và kéo theo sự vật lộn kéo dài và mệt mỏi.
Trong thời gian làm việc cho American Express, tôi từng phụ trách bộ phận Dịch vụ giao thông, nằm trong American Express Card. Đây là mảng lớn nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất cho American Express. American Express đã mua lại một công ty môi giới để tham gia thị trường tài chính. Trong quá trình lôi kéo công ty môi giới gia nhập American Express, nhóm đàm phán đã hứa với các nhân viên môi giới là họ sẽ được quyền truy cập vào danh sách thành viên sử dụng thẻ của American Express. Nói cách khác, họ được phép gọi trực tiếp cho các thành viên của nhóm sử dụng thẻ này để mời họ sử dụng dịch vụ môi giới. Nhưng khi bộ phận thẻ biết được việc này, đã xảy ra một sự phản đối công khai. Chúng tôi đã phải đối mặt với những vấn đề về sự tin tưởng, bảo mật thông tin và những dịch vụ cá nhân. Việc tiếp cận trực tiếp của các nhân viên môi giới chứng khoán không nằm trong khuôn khổ định nghĩa dịch vụ khách hàng của chúng tôi.
Việc tranh cãi này diễn ra trong nhiều năm, và sự tích hợp và gia tăng giá trị từ việc hợp nhất mà CEO kỳ vọng không những không bao giờ đạt được, mà còn dẫn đến việc ra đi của nhiều lãnh đạo cấp cao, cuối cùng đã đưa đến việc tách bỏ hoạt động môi giới.
Việc các bộ phận của một công ty làm việc cùng nhau để chống lại đối thù hay để chiếm lĩnh thị phần mới trong một môi trường cạnh tranh là điều dễ hiểu. Hãy nghĩ đến tất cả các siêu thị dịch vụ tài chính từng được xây dựng (và hầu hết đã bị phá bỏ sau đó). Hãy nghĩ đến tất cả những thương vụ mua bán và sáp nhập trong lĩnh vực truyền thông và giải trí; New York Times mua lại các công ty truyền hình cáp và các tạp chí thể thao; Disney mua lại mạng lưới truyền hình; tập đoàn khổng lồ AOL Time Warner.
Đã bao nhiêu lần chúng ta thấy hai vị CEO đứng trước buổi họp báo và tuyên bố về khoản lợi nhuận phi thường mà họ có thể đạt được khi sáp nhập hai công ty của mình thành một, nơi mang đến những dịch vụ và lợi nhuận mới cho thị trường?
Và tất nhiên là chúng ta cũng đã biết điều gì xảy ra trong hầu hết các trường hợp như thế này. Tất nhiên là họ thất bại. Vì sao? Bởi vì trong hầu hết các trường hợp, CEO sẽ yêu cầu mọi người phải làm những việc không liên quan gì đến nhau. Các bộ phận được yêu cầu phải cạnh tranh với các đối thủ truyền thống của mình, tập trung vào việc duy trì vị trí dẫn đầu của họ trong thị trường. Cùng lúc đó, họ cũng bị buộc phải hợp tác với các bộ phận khác của công ty trong một cuộc chiến lớn hơn mà chắc chắn trong đó sẽ bao gồm cả việc từ bỏ những nguồn lực hoặc tài sản cần thiết để có thể giành được chiến thắng trong thị trường truyền thống.
Thật nguy hiểm khi vừa yêu cầu một đơn vị trực thuộc một tập đòan vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ vốn sẵn của mình vừa hoàn thành xuất sắc vai trò tạo ra giá trị trong nhiệm vụ mới. Sự hỗn độn, phức tạp – không chỉ trong việc phân chia nguồn lực, mà cả trong giá cả, thương hiệu – đều rơi vào tình trạng mất kiểm soát.
Tôi sẽ đưa ra một lời khuyên mà có thể sẽ gây phật lòng đối với hầu hết các nhà tư vấn quản lý trên toàn thế giới: Các CEO không nên tiến đến cấp độ thứ ba của sự hòa nhập trừ khi nó thật sự cần thiết.
Đối với hầu hết các công ty, việc hòa nhập đều dừng lại ở hạng mục thứ hai. Hạng mục thứ nhất là điều không cần suy nghĩ, hầu hết các hoạt động hành chính văn phòng đều có thể được kết hợp với một loại hình kinh tế quan trọng. Hạng mục thứ hai (sự hòa nhập của tất cả các hoạt động chủ đạo đều liên quan đến thị trường) có thể tạo ra lợi nhuận phi thường, nhưng sự hòa nhập này cần phải được hoàn thành xuất sắc nếu không, lợi nhuận sẽ giảm sút nặng nề bởi nhu cầu lợi ích thiển cận của cá nhân mỗi bộ phận. Hạng mục thứ ba là một vấn đề mang tính đặt cược công ty.
Tuy nhiên, một CEO sẽ luôn cảm thấy thật sự cần thiết phải đặt công ty vào một mô hình mới – một mô hình hòa nhập hòan toàn (Gần đây, tôi có cơ hội hai lần được gặp các CEO của các công ty giải trí và truyền thông, và họ nói rằng họ đang cảm thấy rất khổ sở vì quyết định đó). Nếu bạn quyết định vẫn đi theo con đường này (như tôi đã làm tại IBM), hãy để tôi chỉ ra cho các bạn một số bước mà tôi nghĩ rằng cần thiết để tạo ra một chuyển đổi thành công. Tôi không thể và cũng sẽ không giải quyết triệt để vấn đề này ở đây, nó sẽ được hoàn thiện trong cuốn sách khác. Những điều dưới đây chỉ là những đánh giá rất sơ bộ.
Chuyển đổi quyền lực
Một trong những điều gây ngạc nhiên nhất (và cũng gây thất vọng nhất) mà tôi học được về các tổ chức lớn đó là cá nhân các bộ phận của một tập đòan cư xử theo cách không mang tính hỗ trợ mà cũng không cạnh tranh với các bộ phận khác của tổ chức. Đây không phải là cách cư xử đặc biệt hay khác thường. Nó tồn tại ở mọi nơi – trong các công ty, các trường đại học và đương nhiên là trong cả các cơ quan chính phủ. Các cá nhân và bộ phận (trung tâm, đại lý, khoa…) đố kỵ và chỉ chăm chăm bảo vệ đặc quyền, đặc lợi, sự tự trị và cả khu vực của riêng mình.
Kết quả là, nếu một nhà lãnh đạo muốn thay đổi hoàn toàn mục tiêu của tổ chức, họ phải công khai chuyển quyền lực từ những “ông trùm” hiện tại sang các “ôm trùm” mới. Lời dặn “Hãy chơi cùng nhau, các con” chỉ có hiệu quả trên các sân chơi, chúng không mang lại hiệu quả trong các công ty lớn.
Tại IBM, để trở thành một công ty hợp nhất hoàn toàn. Chúng tôi cần tập trung nguồn lực của mình vào vấn đề khách hàng, không phải vào sản phẩm hay khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý sản phẩm và khu vực sở hữu tất cả các nguồn lực. Không điều gì có thể được thay đổi (trừ những lời nói tẻ nhạt lịch sự và những cái lắc đầu) nếu chúng tôi không định hướng lại cán cân quyền lực. Điều này có nghĩa là tạo ra thay đổi đối với những người nắm giữ ngân sách, người quyết định mức lương và thưởng của nhân viên, và người đưa ra các quyết định cuối cùng về giá cả và việc đầu tư. Chúng tôi gần như phải gỡ bỏ quyền lực từ tay người này và chuyển giao sang cho người khác.
Nếu một CEO cho rằng mình đang định hướng lại hay tái hòa nhập một tổ chức, nhưng lại không phân bổ cán cân quyền lực cơ bản, điều đó cũng giống như việc CEO đó “mang muối bỏ biển”. Các công ty truyền thông chính là một ví dụ điển hình. Nếu một CEO muốn xây dựng một nền tảng hoàn toàn hợp nhất cho dịch vụ kỹ thuật số tại nhà, ông ấy không được để cho bộ phận âm nhạc hay phim ảnh bám vào, duy trì những công nghệ và cấu trúc ngành đang tồn tại – mặc dù thực tế là những phương pháp truyền thống đó có thể tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn.
Đo lường (và trao thưởng) tương lai – không phải quá khứ
Tôi đã nói rằng mọi người làm những điều bạn sẽ kiểm tra, giám sát chứ không phải những điều bạn mong đợi. Những nhà lãnh đạo quan tâm đến việc tạo ra một sự hòa nhập thật sự trong tổ chức của mình cần phải thay đổi cách thức đo lường và trao thưởng để củng cố hướng đi mới này.
Tôi nhớ trong những nhà điều hành cấp cao tại American Express có một người rất thích sự hiệp lực, đồng trợ. Ông ấy thường xuyên nói về điều này. Tất nhiên là trong tất cả các bản báo cáo tài chính, mục tiêu hàng đầu vẫn là trung tâm lợi nhuận độc lập, truyền thống. Tôi nhớ những người được giao nhiệm vụ rạo ra sự liên kết giữa thẻ Traveler’s Cheque và bộ phận du lịch. Trong trường hợp tốt nhất, họ được cho phép, còn thông thường họ sẽ bị lờ đi. Hệ thống lương thưởng tại American Express không hiệu quả – 98% tiền thưởng hàng năm của một nhà quản lý được tính dựa trên kết quả của chính bộ phận của họ. “Những điểm hợp lực” có thể chỉ đem lại cho bạn thêm một khoản tiền lương nho nhỏ.
Tôi biết rằng chúng tôi không thể có được sự hợp lực cần thiết tại IBM mà không giới thiệu những thay đổi quy mô lớn về hệ thống đo lường và lương thưởng. Tôi đã sẵn sàng để nói rằng nhóm các nhà quản lý, những người điều hành các doanh nghiệp của IBM không nhận được tiền thưởng dựa trên hiệu quả công việc của chính đơn vị họ. Tất cả lương thưởng của họ sẽ được trả dựa trên kết quả cuối cùng của toàn bộ tập đoàn IBM.
Khi một CEO nói với tôi rằng họ đang đắn đo về sự hợp lực trong công ty của họ, tôi sẽ lịch sự nói rằng: “Nếu ông không chuẩn bị để quản lý chế độ lương thưởng của mình theo cách này, ông sẽ không thể tiếp tục tiến triển được.”
Đo lường kết quả tài chính cũng là một vấn đề quan trọng. Chúng ta không đủ khả năng để tập trung vào quan điểm của khách hàng, quan điểm của một khu vực cho đến khi chúng ta dừng việc tạo ra các tuyên bố P&L đối với các đơn vị. Tất nhiên, rất nhiều nhà lãnh đạo các chi nhánh địa phương cảm thấy bức xúc “Chúng tôi không thể quản lý đơn vị của mình nếu thiếu sự giám sát P&L.” Tôi nói: “Tôi xin lỗi, nhưng các anh không còn quản lý một đơn vị kinh doanh nữa. Bây giờ, các anh sẽ là một bộ phận hỗ trợ cho một tổ chức khách hàng hội nhập mang tính toàn cầu.”
Thực hiện những điều đã hứa
Như tôi đã nói trong cuốn sách này, sự lãnh đạo của CEO là bắt buộc trước khi những thay đổi lớn thấm nhuần và bắt rễ vào tổ chức: Chúng đòi hỏi sự tham gia thật sự chứ không phải chỉ đơn thuần là ủy thác cho người khác, cổ vũ và sau đó ngạc nhiên khi những thay đổi không diễn ra.
Tôi đã mất năm năm quan sát để khiến IBM chấp nhận một mô hình hoạt động và tham gia thị trường mới. Đó là một cuộc chiến dữ dội. Nếu chọn cách đi theo con đường giống như vậy, bạn phải chuẩn bị sẵn sàng để khiến nó xảy ra. Sự ủy nhiệm không thể được ủy thác. Bạn sẽ ủy nhiệm nó cho ai? Nhóm điều hành sẽ không chấp nhận việc mất đi đặc quyền, đặc lợi và quyền tự trị của mình? Không. Đó là một cuộc chiến đơn lẻ, và nó giải thích vì sao sau 20 năm thế giới vẫn:
• Không có những siêu thị tài chính thật sự
• Không có những công ty truyền thông đa dịch vụ, tích hợp.
• Không có những công ty giải trí tích hợp hoàn toàn.
• Có rất nhiều công ty dịch vụ tài chính coi nhẹ bộ phận tài chính và/hoặc bảo hiểm của mình.
• Có rất nhiều hệ thống không cáp và dịch vụ không dây được cung cấp bởi các công ty điện thoại.
• Có rất nhiều sự hoài nghi về “tính tích hợp” trong ngành công nghiệp giải trí.
Hầu hết các bài báo đưa tin về IBM trong những thập kỷ vừa qua đều tập trung vào sự cải tổ mang tính chiến lược của chúng tôi – điều đó rất quan trọng, vì nếu không có công cuộc cải tổ đó, sẽ không có IBM ngày hôm nay. Tuy nhiên, như tôi đã đề cập trong phần trước, những chiến lược hiện nay của chúng tôi sẽ – và nên – thay đổi khi ngành công nghiệp tiếp tục phát triển với nhịp độ chóng mặt. Nếu được quyền bầu chọn, tôi sẽ chọn việc lớn nhất mà tôi làm được trong nhiệm kỳ tại IBM đó là tạo ra một tổ chức hoàn toàn hợp nhất. Đó thật sự là thay đổi khó khăn nhất và cũng mạo hiểm nhất mà tôi từng thực hiện.
Trong phần lớn sự nghiệp của tôi, tôi luôn nghe đến một triết lý, đó là “nhỏ thì tuyệt vời mà lớn thì tồi tệ.” Người ta tâm niệm rằng các công ty nhỏ rất nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, nhạy bén và hiệu quả. Các công ty lớn thì chậm chạp, quan liêu, thiếu nhạy bén và không hiệu quả.
Điều này thật là vớ vẩn. Tôi chưa từng thấy công ty nhỏ nào lại không muốn trở thành công ty lớn. Tôi chưa từng thấy công ty nhỏ nào lại không ghen tỵ với những đối thủ cạnh tranh lớn hơn mình về ngân sách dành cho nghiên cứu, tiếp thị hay về quy mô đội ngũ bán hàng của họ. Tất nhiên, trước công chúng, các công ty nhỏ đều thể hiện sự can đảm của David khi đánh nhau với người khổng lồ Goliath, nhưng trong thâm tâm, họ nói “ước gì tôi có thể làm việc với nguồn lực mà các công ty lớn đang có!”
Lớn là một lợi thế. Quy mô lớn là một đòn bẩy. Chiều rộng và chiều sâu cho phép sự đầu tư lớn hơn, mức độ chấp nhận rủi ro cao hơn và sức chịu đựng lâu hơn cho đến khi gặt hái thành công.
Đây không phải là vấn đề những con voi có thể thắng những con kiến mà là liệu một con voi có thể khiêu vũ hay không. Nếu có, những con kiến sẽ phải rời khỏi sàn nhảy.
Tôi không định mô tả những yếu tố tạo nên một công ty lớn nhanh nhẹn và nhạy bén. Tất nhiên những vấn đề đã thảo luận – tập trung, điều hành và lãnh đạo – đều được áp dụng chung cho tất cả các công ty ở mọi mức độ quy mô.
Tuy nhiên, có một vấn đề mà tôi muốn nói tới, vì nó là vấn đề thiết yếu đã đưa IBM có thể khiêu vũ trở lại. Đó là vấn đề của tập trung và phân quyền trong các công ty lớn.
Hệ quả của định kiến “nhỏ là tốt, lớn là xấu” là khái niệm phổ biến rằng trong các công ty lớn, phân quyền là tốt và tập trung quyền lực là xấu.
Trong các thập niên 1960 và 1970, McKinsey đã xây dựng một học thuyết phân quyền nổi tiếng được truyền bá khắp thế giới. Đầu tiên nó được đưa ra ở Mỹ, sau đó là châu Âu trong thập niên 1970 và cuối cùng là Nhật Bản (tại đây ý tưởng này bị phần lớn các công ty Nhật phản đối).
Phân quyền là một học thuyết có sức mạnh và trong nhiều thập kỷ nó đã trở thành lời giải cho bài toán của tất cả các doanh nghiệp, cả trong lĩnh vực công nghiệp lẫn trong tài chính. Lý thuyết đó thật đơn giản: “Đưa việc ra quyết định tới cấp gần với khách hàng hơn để phục vụ khách hàng tốt hơn. Cho phép các cấp quản lý được phân quyền quyền quyết định để có thể ra quyết định nhanh hơn. Hình thức tập trung quyền lực không tốt vì nó làm chậm quy trình ra quyết định của những người tiếp cận gần nhất với khách hàng. Những công ty lớn thường chậm chạp và cồng kềnh. Các công ty nhỏ nhanh nhẹn và nhạy bén hơn. Do đó, cần tách các công ty lớn thành các phần nhỏ nhất có thể.”
Có rất nhiều điều cần nói về sức mạnh của học thuyết này, và theo quan điểm của tôi, học thuyết này vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cách thiết kế tổ chức của những công ty lớn. Tuy nhiên, tôi tin rằng trong những thập niên 1980 và 1990, nó đã được nhiều công ty vận dụng thái quá, dẫn đến không hiệu quả và thậm chí còn có kết quả tiêu cực. Các nhà quản lý bắt đầu phàn nàn rằng họ mất quyền tự chủ nếu không được kiểm soát tất cả những gì liên quan đến công việc của họ. Kết quả là, ở mỗi cấp phân quyền lại có trung tâm xử lý dữ liệu, bộ phận nhân sự, bộ phận phân tích tài chính, bộ phận lập kế hoạch, v.v… Trên thực tế, việc ra quyết định sẽ nhanh hơn nếu nó chỉ liên quan đến cấp phân quyền đó. Nhưng nếu vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận của công ty, việc phân quyền quá mức sẽ dẫn đến những cuộc chiến giữa các bộ phận và những phản hồi không đầy đủ tới khách hàng.
Hơn nữa, khi công ty có mức lợi nhuận gộp tương đối cao, việc tuyển thêm nhân sự có thể chấp nhận được, nhưng khi các công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt như ở thập niên 1990, với sự phình to về quy mô ở hầu hết các ngành, công ty sẽ gặp khó khăn.
Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở chi phí và tốc độ. Trong nhiều định chế lớn, những bộ phận phân quyền được tạo ra như thể một thế giới hoàn toàn khác hoặc được tạo ra từ việc mua lại một phần của những công ty khác. Ngày nay, các công ty này đang cố gắng tạo ra những giá trị mới sau khi sáp nhập những đơn vị riêng lẻ này. Trên thế giới có rất nhiều công ty như vậy: các công ty dịch vụ tài chính đang cố gắng tích hợp các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng từ các bộ phận dịch vụ riêng rẽ trước đây, các công ty trong ngành công nghiệp đang cố gắng mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình – thường là một dịch vụ trọn gói; các công ty truyền thông đang cố gắng đưa tới cho khách hàng các nhiều cơ hội quảng bá hơn; các công ty viễn thông cố gắng thu hút và giữ khách hàng thông qua các gói sản phẩm về âm thanh, dữ liệu và giải trí.
Thách thức này không chỉ dành riêng cho khối doanh nghiệp. Hiệu trưởng các trường đại học cũng phải mất rất nhiều thời gian và công sức để tạo ra những sản phẩm giáo dục liên khoa. Trung tâm Ung thư Memorial Sloan – Kettering đã làm việc nhiều năm để tạo ra những chương trình điều trị tổng hợp, áp dụng cho một căn bệnh ung thư đặc biệt bao gồm cả phẫu thuật, điều trị hóa học và X quang. Đối với các trường đại học và trung tâm y tế, đây là một công việc khó khăn, bởi vì trưởng các khoa, các bộ môn đã lãnh đạo bộ phận của mình và tận hưởng sự phân quyền qua nhiều năm.
Quá tốn kém và chậm chạp
Tôi tin rằng trong thế giới thay đổi nhanh chóng và mang tính cạnh tranh cao này, rất ít hoặc thậm chí không có doanh nghiệp lớn nào có thể theo đuổi chiến lược phân quyền toàn bộ. Đơn giản là nếu cần có một sự thay đổi lớn thì việc đó sẽ quá chậm chạp và quá tốn kém trong các doanh nghiệp này. Do đó, việc mà các CEO cần làm là quyết định xem những hoạt động nào có thể do bộ phận (phân quyền) và những hoạt động nào cần được thực hiện chung trong doanh nghiệp của mình. Lưu ý rằng, giờ đây người ta không còn sử dụng khái niệm “tập trung hóa” nữa. Đây không phải là câu hỏi tập trung hay không tập trung. Những doanh nghiệp tối ưu là những doanh nghiệp đạt được sự cân bằng giữa những hoạt động phân bổ cho bộ phận, hoạt động đơn lẻ, và những hoạt động cần tiến hành chung trong doanh nghiệp.
Những hoạt động cần tiến hành chung thường rơi vào một trong ba loại. Loại thứ nhất và đơn giản nhất là những hoạt động diễn ra trong toàn doanh nghiệp, bao gồm việc xử lý dữ liệu, mạng lưới dữ liệu và trao đổi, hệ thống mua hàng, hệ thống nhân sự và quản lý bất động sản. Sẽ thật ngu ngốc nếu một CEO chấp nhận việc một trưởng bộ phận nói rằng “tôi không thể điều hành thành công bộ phận của mình nếu tôi không có trung tâm dữ liệu riêng, tôi được tự quản lý bộ phận hay tự mua các nguyên vật liệu cung ứng”. Ngay cả một công ty đa dạng hóa như General Electric cũng thực hiện hiệu quả tính kinh tế với các bộ phận hỗ trợ.
Loại hoạt động thứ hai bao gồm các quy trình có quan hệ mật thiết với thị trường và khách hàng. Đối với những loại hoạt động này, việc sử dụng chung các hệ thống sẽ đem lại sức mạnh lớn tuy nhiên việc gắn kết các bộ phận của doanh nghiệp thường không mang lại hiệu quả.
Ở đây tôi muốn đề cập đến cơ sở dữ liệu khách hàng chung, hệ thống đánh số các phụ kiện chung, hệ thống quản lý khách hàng chung, cho phép nhân viên chăm sóc khách hàng có thể cung cấp tất cả các thông tin liên quan đến các hoạt động mà khách hàng thực hiện với doanh nghiệp.
Nhìn bề ngoài thì đây có vẻ là những điều hợp lý và cần phải thực hiện trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng đòi hỏi trưởng các bộ phận phải thực hiện những công việc rất khó khăn – đó là từ bỏ quyền kiểm soát mà họ từng có. Cán bộ tổ chức, tư vấn hay nhóm tái cơ cấu không thể làm được việc này nếu không có sự chủ động tham gia của các nhà quản lý. Các CEO và các nhà quản lý cấp cao cần phải trực tiếp tham gia, đưa ra những quyết định khó khăn và đảm bảo rằng những quyết định này được thực thi trong toàn doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi thời gian, sự nhiệt tình và lòng dũng cảm.
Một bước dài
Điều lo ngại của tôi là nhiều CEO hiện đang tìm kiếm những sự tích hợp không tưởng. Đây là vấn đề thứ ba – và là vấn đề khó nhất – của các hoạt động chung, bao gồm phương pháp chung để giành thị phần, thường là thị trường mới hoặc thị trường cơ cấu lại. Những hoạt động này rất khó bởi trong phần lớn các trường hợp, nó đòi hỏi lãnh đạo các bộ phận phải hy sinh mục tiêu của bộ phận mình vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, nó có thể dẫn đến những xung đột vô hình trong nội bộ công ty và kéo theo sự vật lộn kéo dài và mệt mỏi.
Trong thời gian làm việc cho American Express, tôi từng phụ trách bộ phận Dịch vụ giao thông, nằm trong American Express Card. Đây là mảng lớn nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất cho American Express. American Express đã mua lại một công ty môi giới để tham gia thị trường tài chính. Trong quá trình lôi kéo công ty môi giới gia nhập American Express, nhóm đàm phán đã hứa với các nhân viên môi giới là họ sẽ được quyền truy cập vào danh sách thành viên sử dụng thẻ của American Express. Nói cách khác, họ được phép gọi trực tiếp cho các thành viên của nhóm sử dụng thẻ này để mời họ sử dụng dịch vụ môi giới. Nhưng khi bộ phận thẻ biết được việc này, đã xảy ra một sự phản đối công khai. Chúng tôi đã phải đối mặt với những vấn đề về sự tin tưởng, bảo mật thông tin và những dịch vụ cá nhân. Việc tiếp cận trực tiếp của các nhân viên môi giới chứng khoán không nằm trong khuôn khổ định nghĩa dịch vụ khách hàng của chúng tôi.
Việc tranh cãi này diễn ra trong nhiều năm, và sự tích hợp và gia tăng giá trị từ việc hợp nhất mà CEO kỳ vọng không những không bao giờ đạt được, mà còn dẫn đến việc ra đi của nhiều lãnh đạo cấp cao, cuối cùng đã đưa đến việc tách bỏ hoạt động môi giới.
Việc các bộ phận của một công ty làm việc cùng nhau để chống lại đối thù hay để chiếm lĩnh thị phần mới trong một môi trường cạnh tranh là điều dễ hiểu. Hãy nghĩ đến tất cả các siêu thị dịch vụ tài chính từng được xây dựng (và hầu hết đã bị phá bỏ sau đó). Hãy nghĩ đến tất cả những thương vụ mua bán và sáp nhập trong lĩnh vực truyền thông và giải trí; New York Times mua lại các công ty truyền hình cáp và các tạp chí thể thao; Disney mua lại mạng lưới truyền hình; tập đoàn khổng lồ AOL Time Warner.
Đã bao nhiêu lần chúng ta thấy hai vị CEO đứng trước buổi họp báo và tuyên bố về khoản lợi nhuận phi thường mà họ có thể đạt được khi sáp nhập hai công ty của mình thành một, nơi mang đến những dịch vụ và lợi nhuận mới cho thị trường?
Và tất nhiên là chúng ta cũng đã biết điều gì xảy ra trong hầu hết các trường hợp như thế này. Tất nhiên là họ thất bại. Vì sao? Bởi vì trong hầu hết các trường hợp, CEO sẽ yêu cầu mọi người phải làm những việc không liên quan gì đến nhau. Các bộ phận được yêu cầu phải cạnh tranh với các đối thủ truyền thống của mình, tập trung vào việc duy trì vị trí dẫn đầu của họ trong thị trường. Cùng lúc đó, họ cũng bị buộc phải hợp tác với các bộ phận khác của công ty trong một cuộc chiến lớn hơn mà chắc chắn trong đó sẽ bao gồm cả việc từ bỏ những nguồn lực hoặc tài sản cần thiết để có thể giành được chiến thắng trong thị trường truyền thống.
Thật nguy hiểm khi vừa yêu cầu một đơn vị trực thuộc một tập đòan vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ vốn sẵn của mình vừa hoàn thành xuất sắc vai trò tạo ra giá trị trong nhiệm vụ mới. Sự hỗn độn, phức tạp – không chỉ trong việc phân chia nguồn lực, mà cả trong giá cả, thương hiệu – đều rơi vào tình trạng mất kiểm soát.
Tôi sẽ đưa ra một lời khuyên mà có thể sẽ gây phật lòng đối với hầu hết các nhà tư vấn quản lý trên toàn thế giới: Các CEO không nên tiến đến cấp độ thứ ba của sự hòa nhập trừ khi nó thật sự cần thiết.
Đối với hầu hết các công ty, việc hòa nhập đều dừng lại ở hạng mục thứ hai. Hạng mục thứ nhất là điều không cần suy nghĩ, hầu hết các hoạt động hành chính văn phòng đều có thể được kết hợp với một loại hình kinh tế quan trọng. Hạng mục thứ hai (sự hòa nhập của tất cả các hoạt động chủ đạo đều liên quan đến thị trường) có thể tạo ra lợi nhuận phi thường, nhưng sự hòa nhập này cần phải được hoàn thành xuất sắc nếu không, lợi nhuận sẽ giảm sút nặng nề bởi nhu cầu lợi ích thiển cận của cá nhân mỗi bộ phận. Hạng mục thứ ba là một vấn đề mang tính đặt cược công ty.
Tuy nhiên, một CEO sẽ luôn cảm thấy thật sự cần thiết phải đặt công ty vào một mô hình mới – một mô hình hòa nhập hòan toàn (Gần đây, tôi có cơ hội hai lần được gặp các CEO của các công ty giải trí và truyền thông, và họ nói rằng họ đang cảm thấy rất khổ sở vì quyết định đó). Nếu bạn quyết định vẫn đi theo con đường này (như tôi đã làm tại IBM), hãy để tôi chỉ ra cho các bạn một số bước mà tôi nghĩ rằng cần thiết để tạo ra một chuyển đổi thành công. Tôi không thể và cũng sẽ không giải quyết triệt để vấn đề này ở đây, nó sẽ được hoàn thiện trong cuốn sách khác. Những điều dưới đây chỉ là những đánh giá rất sơ bộ.
Chuyển đổi quyền lực
Một trong những điều gây ngạc nhiên nhất (và cũng gây thất vọng nhất) mà tôi học được về các tổ chức lớn đó là cá nhân các bộ phận của một tập đòan cư xử theo cách không mang tính hỗ trợ mà cũng không cạnh tranh với các bộ phận khác của tổ chức. Đây không phải là cách cư xử đặc biệt hay khác thường. Nó tồn tại ở mọi nơi – trong các công ty, các trường đại học và đương nhiên là trong cả các cơ quan chính phủ. Các cá nhân và bộ phận (trung tâm, đại lý, khoa…) đố kỵ và chỉ chăm chăm bảo vệ đặc quyền, đặc lợi, sự tự trị và cả khu vực của riêng mình.
Kết quả là, nếu một nhà lãnh đạo muốn thay đổi hoàn toàn mục tiêu của tổ chức, họ phải công khai chuyển quyền lực từ những “ông trùm” hiện tại sang các “ôm trùm” mới. Lời dặn “Hãy chơi cùng nhau, các con” chỉ có hiệu quả trên các sân chơi, chúng không mang lại hiệu quả trong các công ty lớn.
Tại IBM, để trở thành một công ty hợp nhất hoàn toàn. Chúng tôi cần tập trung nguồn lực của mình vào vấn đề khách hàng, không phải vào sản phẩm hay khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý sản phẩm và khu vực sở hữu tất cả các nguồn lực. Không điều gì có thể được thay đổi (trừ những lời nói tẻ nhạt lịch sự và những cái lắc đầu) nếu chúng tôi không định hướng lại cán cân quyền lực. Điều này có nghĩa là tạo ra thay đổi đối với những người nắm giữ ngân sách, người quyết định mức lương và thưởng của nhân viên, và người đưa ra các quyết định cuối cùng về giá cả và việc đầu tư. Chúng tôi gần như phải gỡ bỏ quyền lực từ tay người này và chuyển giao sang cho người khác.
Nếu một CEO cho rằng mình đang định hướng lại hay tái hòa nhập một tổ chức, nhưng lại không phân bổ cán cân quyền lực cơ bản, điều đó cũng giống như việc CEO đó “mang muối bỏ biển”. Các công ty truyền thông chính là một ví dụ điển hình. Nếu một CEO muốn xây dựng một nền tảng hoàn toàn hợp nhất cho dịch vụ kỹ thuật số tại nhà, ông ấy không được để cho bộ phận âm nhạc hay phim ảnh bám vào, duy trì những công nghệ và cấu trúc ngành đang tồn tại – mặc dù thực tế là những phương pháp truyền thống đó có thể tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn.
Đo lường (và trao thưởng) tương lai – không phải quá khứ
Tôi đã nói rằng mọi người làm những điều bạn sẽ kiểm tra, giám sát chứ không phải những điều bạn mong đợi. Những nhà lãnh đạo quan tâm đến việc tạo ra một sự hòa nhập thật sự trong tổ chức của mình cần phải thay đổi cách thức đo lường và trao thưởng để củng cố hướng đi mới này.
Tôi nhớ trong những nhà điều hành cấp cao tại American Express có một người rất thích sự hiệp lực, đồng trợ. Ông ấy thường xuyên nói về điều này. Tất nhiên là trong tất cả các bản báo cáo tài chính, mục tiêu hàng đầu vẫn là trung tâm lợi nhuận độc lập, truyền thống. Tôi nhớ những người được giao nhiệm vụ rạo ra sự liên kết giữa thẻ Traveler’s Cheque và bộ phận du lịch. Trong trường hợp tốt nhất, họ được cho phép, còn thông thường họ sẽ bị lờ đi. Hệ thống lương thưởng tại American Express không hiệu quả – 98% tiền thưởng hàng năm của một nhà quản lý được tính dựa trên kết quả của chính bộ phận của họ. “Những điểm hợp lực” có thể chỉ đem lại cho bạn thêm một khoản tiền lương nho nhỏ.
Tôi biết rằng chúng tôi không thể có được sự hợp lực cần thiết tại IBM mà không giới thiệu những thay đổi quy mô lớn về hệ thống đo lường và lương thưởng. Tôi đã sẵn sàng để nói rằng nhóm các nhà quản lý, những người điều hành các doanh nghiệp của IBM không nhận được tiền thưởng dựa trên hiệu quả công việc của chính đơn vị họ. Tất cả lương thưởng của họ sẽ được trả dựa trên kết quả cuối cùng của toàn bộ tập đoàn IBM.
Khi một CEO nói với tôi rằng họ đang đắn đo về sự hợp lực trong công ty của họ, tôi sẽ lịch sự nói rằng: “Nếu ông không chuẩn bị để quản lý chế độ lương thưởng của mình theo cách này, ông sẽ không thể tiếp tục tiến triển được.”
Đo lường kết quả tài chính cũng là một vấn đề quan trọng. Chúng ta không đủ khả năng để tập trung vào quan điểm của khách hàng, quan điểm của một khu vực cho đến khi chúng ta dừng việc tạo ra các tuyên bố P&L đối với các đơn vị. Tất nhiên, rất nhiều nhà lãnh đạo các chi nhánh địa phương cảm thấy bức xúc “Chúng tôi không thể quản lý đơn vị của mình nếu thiếu sự giám sát P&L.” Tôi nói: “Tôi xin lỗi, nhưng các anh không còn quản lý một đơn vị kinh doanh nữa. Bây giờ, các anh sẽ là một bộ phận hỗ trợ cho một tổ chức khách hàng hội nhập mang tính toàn cầu.”
Thực hiện những điều đã hứa
Như tôi đã nói trong cuốn sách này, sự lãnh đạo của CEO là bắt buộc trước khi những thay đổi lớn thấm nhuần và bắt rễ vào tổ chức: Chúng đòi hỏi sự tham gia thật sự chứ không phải chỉ đơn thuần là ủy thác cho người khác, cổ vũ và sau đó ngạc nhiên khi những thay đổi không diễn ra.
Tôi đã mất năm năm quan sát để khiến IBM chấp nhận một mô hình hoạt động và tham gia thị trường mới. Đó là một cuộc chiến dữ dội. Nếu chọn cách đi theo con đường giống như vậy, bạn phải chuẩn bị sẵn sàng để khiến nó xảy ra. Sự ủy nhiệm không thể được ủy thác. Bạn sẽ ủy nhiệm nó cho ai? Nhóm điều hành sẽ không chấp nhận việc mất đi đặc quyền, đặc lợi và quyền tự trị của mình? Không. Đó là một cuộc chiến đơn lẻ, và nó giải thích vì sao sau 20 năm thế giới vẫn:
• Không có những siêu thị tài chính thật sự
• Không có những công ty truyền thông đa dịch vụ, tích hợp.
• Không có những công ty giải trí tích hợp hoàn toàn.
• Có rất nhiều công ty dịch vụ tài chính coi nhẹ bộ phận tài chính và/hoặc bảo hiểm của mình.
• Có rất nhiều hệ thống không cáp và dịch vụ không dây được cung cấp bởi các công ty điện thoại.
• Có rất nhiều sự hoài nghi về “tính tích hợp” trong ngành công nghiệp giải trí.
Hầu hết các bài báo đưa tin về IBM trong những thập kỷ vừa qua đều tập trung vào sự cải tổ mang tính chiến lược của chúng tôi – điều đó rất quan trọng, vì nếu không có công cuộc cải tổ đó, sẽ không có IBM ngày hôm nay. Tuy nhiên, như tôi đã đề cập trong phần trước, những chiến lược hiện nay của chúng tôi sẽ – và nên – thay đổi khi ngành công nghiệp tiếp tục phát triển với nhịp độ chóng mặt. Nếu được quyền bầu chọn, tôi sẽ chọn việc lớn nhất mà tôi làm được trong nhiệm kỳ tại IBM đó là tạo ra một tổ chức hoàn toàn hợp nhất. Đó thật sự là thay đổi khó khăn nhất và cũng mạo hiểm nhất mà tôi từng thực hiện.
