Trong một tổ chức mà các quy trình không đi theo mục đích hoạt động ban đầu và các luật lệ thay thế cho trách nhiệm cá nhân, thì nhiệm vụ đầu tiên cần thực hiện là nhổ rễ quy trình đó. Tôi đã phải thổi một luồng khí trong lành vào toàn bộ hệ thống. Do vậy, tôi đã chuyển đổi hoàn toàn quy trình này và nhấn mạnh rằng sẽ có một số nguyên tắc, bộ luật.
Chúng tôi bắt đầu với một tuyên bố về các nguyên tắc. Tại sao lại là các nguyên tắc? Vì tôi tin rằng tất cả các công ty hoạt động hiệu quả đều được dẫn dắt và quản lý bởi các nguyên tắc, chứ không phải quy trình. Các quyết định phải được đưa ra bởi những người đứng đầu, họ hiểu rõ những nhân tố cốt lõi mang lại thành công cho doanh nghiệp và sau đó ứng dụng những nguyên tắc đó vào thực tế với sự hiểu biết, kỹ năng và sự thích hợp với môi trường hiện tại.
“Nhưng còn về Những Niềm tin Cơ bản thì sao?”. “Chúng không thể khôi phục và chuyển thành những nguyên tắc mà bạn đang đề cập đến hay sao?” Thật không may, câu trả lời là không. Những Niềm tin Cơ bản chắc chắn đã phục vụ những mục đích riêng theo cách của Watson tại thời điểm đó. Nhưng những nguyên tắc nghe có tuyệt vời đó giờ đây đã trở thành những bài thuyết pháp. Chúng tôi cần một điều gì đó mang tính mệnh lệnh nhiều hơn.
Tháng 9 năm 1993, tôi đề ra tám nguyên tắc mà tôi cho rằng cần phải trở thành nền móng cho nền văn hóa mới của IBM và gửi cho tất cả nhân viên của IBM trên toàn thế giới. Bây giờ khi đọc lại những nguyên tắc đó, tôi thật sự cảm thấy kinh ngạc trước sự thay đổi văn hóa của IBM trong 10 năm sau đó.
Dưới đây là những nguyên tắc và một bản tóm tắt về về chúng:
1. Thị trường là yếu tố cơ bản thúc đẩy chúng ta.
IBM quá bận tâm đến những quan điểm về cách thức tiến hành cũng như triển khai các hoạt động kinh doanh. Thực tế, toàn ngành công nghiệp máy tính đang phải đối mặt với vấn đề này. Tất cả chúng tôi đều có lỗi trong việc sản xuất ra những công nghệ phức tạp để rồi sau đó khiến chúng trở nên lỗi thời ngay sau khi sản xuất. Nhiệm vụ hàng đầu của IBM là tập trung chăm sóc khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thành công của một công ty trước hết bắt nguồn từ thành công với khách hàng.
2. Về cơ bản, chúng ta là một công ty công nghệ coi cam kết về chất lượng là yếu tố hàng đầu.
Có nhiều cuộc thảo luận về việc chúng ta là công ty gì và nên là công ty gì. Nhưng những cuộc thảo luận đó là không cần thiết, bởi câu trả lời rất đơn giản: Công nghệ luôn được coi là thế mạnh hàng đầu của chúng ta. Chúng ta chỉ cần ứng dụng thế mạnh này để phát triển thêm các sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Những nguồn lợi này sẽ chảy vào các lĩnh vực khác của công ty, trong đó có phần cứng, phần mềm và dịch vụ.
3. Thước đo thành công của chúng ta là sự hài lòng của khách hàng và giá trị cổ đông.
Điều này có nghĩa là chúng ta cần nhìn ra bên ngoài công ty. Trong năm đầu tiên làm việc tại IBM, nhiều người, đặc biệt là các nhà phân tích Phố Wall, hỏi tôi rằng làm sao họ có thể đo được thành công của IBM trong thời gian tới – lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu hay bất cứ yếu tố nào khác. Thước đo hiệu quả nhất mà tôi biết đó là gia tăng giá trị cổ đông. Và không có công ty nào được coi là thành công, về tài chính hay về bất cứ khía cạnh nào khác, mà lại không có được sự hài lòng từ phía khách hàng.
4. Chúng ta là một doanh nghiệp tối thiểu hóa sự quan liêu và chú trọng vào hiệu suất.
Điều này sẽ rất khó khăn với chúng ta, nhưng thị trường mới đòi hỏi chúng ta phải thay đổi. Những công ty thành công nhất đều chấp nhận sự cải tiến, thận trọng trước rủi ro và theo đuổi tăng trưởng thông qua việc mở rộng các hoạt động kinh doanh. Đó chính là kim chỉ nam cho chúng tôi. IBM phải chuyển động nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và chi tiêu khôn ngoan hơn.
5. Chúng ta không bao giờ được đi trệch khỏi tầm nhìn về chiến lược.
Mọi hoạt động kinh doanh, nếu muốn thành công, phải có định hướng và sứ mệnh. Do vậy, dù bạn là ai và đang làm gì, bạn phải biết làm thế nào là phù hợp cũng như điều gì là quan trọng.
6. Chúng ta tư duy và hành động với tinh thần khẩn trương.
Tôi thích gọi điều này là “sự nôn nóng mang tính xây dựng”. Chúng ta có thế mạnh trong việc nghiên cứu, học tập và các cuộc thảo luận. Nhưng trong ngành này, vào thời điểm này, tốc độ là nền tảng then chốt..
7. Những nhân viên tài năng, nhiệt huyết sẽ làm thay đổi mọi thứ, đặc biệt khi họ làm việc cùng nhau.
Cách tốt nhất để chấm dứt bộ máy quan liêu và các xung đột là để mọi người hiểu rằng chúng ta đang nuôi dưỡng – và sẽ được đền bù xứng đáng – hình thức làm việc theo nhóm, đặc biệt là các nhóm tập trung mang giá trị tới cho khách hàng.
8. Chúng ta đề cao nhu cầu của nhân viên và cộng đồng mà chúng ta hoạt động.
Đây không chỉ là một lời tuyên bố ấm áp. Chúng ta muốn tất cả mọi người đều có cơ hội phát triển. Và chúng tôi muốn cộng đồng nơi chúng ta đang làm việc sẽ trở nên hùng mạnh hơn, vững chắc hơn khi có sự xuất hiện của chúng ta.
Tám nguyên tắc này là bước đi quan trọng đầu tiên – không chỉ xác định những ưu tiên hàng đầu nhằm xây dựng IBM mới, mà còn công kích quan điểm quản lý thông qua quy trình. Nhưng bước đi đầu tiên này sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu chúng ta không thể biến những nguyên tắc này trở thành huyết mạch trong IBM. Rõ ràng, sự hô hào cổ vũ và phân tích là chưa đủ.
Vậy đâu là đòn bẩy nâng cao động lực làm việc? CEO – hay thậm chí một thống đốc bang hay hiệu trưởng một trường đại học – có thể làm gì để thay đổi thái độ, hành vi và lối tư duy của cộng đồng? Tất nhiên, động lực thúc đẩy của mỗi người sẽ khác nhau. Một số người coi tiền là động lực chính, một số thì lại lấy sự thăng tiến hay sự công nhận làm động lực. Đối với một số người, động lực lớn nhất lại là nỗi sợ hãi – hay sự tức giận. Hay với một số người, động lực lại chính là sự học tập, cơ hội gây dựng ảnh hưởng với người khác, để chứng kiến những nỗ lực của mình mang lại những kết quả cụ thể. Nhưng hầu hết mọi người đều bị thúc đẩy bởi mối đe dọa bị thấp kém hơn người khác và được truyền cảm hứng bởi ảo mộng hấp dẫn về tương lai.
Trong 10 năm qua, tôi thúc đẩy tất cả các đòn bẩy này.
9. Đánh thức nhóm lãnh đạo
Mùa xuân năm 1994, tôi triệu tập cuộc họp quản lý cấp cao đầu tiên tại một khách sạn thuộc Hạt Westchester, New York. Tham gia cuộc họp có 420 người đại diện cho mọi phòng ban của công ty trên toàn thế giới. Mục tiêu quan trọng nhất của tôi trong buổi họp đó là thúc đẩy nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung tài năng và nỗ lực của họ cho môi trường bên ngoài công ty, chứ không phải là nội bộ công ty.
Tôi bắt đầu với hai biểu đồ thể hiện cho hai điểm mấu chốt của cuộc họp: một là sự hài lòng của khách hàng, hai là vấn đề thị phần. Vấn đề thị phần thu hút được nhiều chú ý hơn – IBM đã mất hơn một nửa số thị phần kể từ năm 1985 trong khi ngành công nghiệp này đang ngày càng mở rộng. Biểu đồ thể hiện sự hài lòng của khách hàng khiến nhiều người thất vọng. Chúng tôi xếp vị trí 11 trong ngành! Tôi tóm tắt những thông tin của công ty: “Chúng ta đang bị đá ra khỏi thị trường. Mọi người đã tẩy chay hoạt động kinh doanh của chúng ta. Do vậy tôi muốn chúng ta bắt đầu thực hiện một số cuộc tấn công – cụ thể là với các đối thủ của chúng ta. Đây không phải là một trò chơi. Chúng ta phải bắt đầu thâm nhập lại thị trường. Tôi có thể đảm bảo rằng, các đối thủ của chúng ta đang điên cuồng với những biểu đồ này, và họ không ngừng bàn tán rằng chúng ta đang đi xuống.”
Tôi đưa ra một số bức ảnh của các CEO tại các công ty đối thủ. Những nhân vật thường được nhắc tới – Gates, Ellison và nhiều người khác. Sau đó, tôi đọc lên những câu nói hạ thấp giá trị, nghi ngờ tầm quan trọng của IBM của những CEO này. Ví dụ, câu nói của Larry Ellison: “IBM ư? Chúng tôi thậm chí không còn nghĩ đến những gã đó nữa. Họ chưa chết, nhưng họ không liên quan gì ở đây.”
“Bạn nghĩ điều gì đã xảy ra với thị phần của chúng ta?” Tôi hỏi. “Những gã này cướp chúng khỏi tay chúng ta. Và tôi không biết gì về anh, nhưng tôi không thích điều đó. Tôi tức giận khi nghe mọi người nói về công ty của chúng ta như vậy. Mỗi khi Visa thực hiện một chiến dịch quảng cáo tấn công American Express, tôi đều biết điều gì sẽ xảy ra trong ngày tiếp theo. Những lời góp ý chung chung sẽ được gửi đến giúp họ lấy lại tinh thần và kiềm chế họ làm những điều không nên làm. Tôi không cần phải thúc đẩy thêm tinh thần của mọi người. Công việc của tôi là ngăn chặn những phản ứng quá khích.
“Như bạn đã biết, tôi nhận được hàng nghìn lời nhắn qua thư điện tử từ khi bắt đầu làm việc ở đây, và tôi đã đọc từng lời nhắn một. Tôi muốn các bạn hiểu rằng tôi không thể – tôi không thể – nhớ một lời nhắn tâm huyết nào về đối thủ cạnh tranh. Rất nhiều trong số những tin nhắn đó là về các bộ phận của IBM. Chúng tôi rất tức giận về những điều mà các đối thủ cạnh tranh nói về chúng tôi, về những điều họ đang làm với chúng tôi trên thị trường. Trọng tâm của sự cạnh tranh này phải dựa vào cảm giác, chứ không đơn thuần bộ não. Nó phải nung nấu một quyết tâm, chứ không đơn thuần là trong đầu. Họ đang đột nhập vào nhà và lấy hết tài sản của chúng ta. Đó chính là điều họ đang làm.
“125 thành viên IBM đã ra đi. Họ mất việc. Ai đã gây ra điều đó? Đó có phải là ý của thượng đế? Những gã này xuất hiện và đánh bại chúng ta. Họ lấy mất thị phần và gây ra nỗi đau này cho công ty chúng ta. Điều này không thể xảy ra nếu nó không được dẫn dắt và chỉ đạo bởi những kẻ âm mưu phá hủy hoạt động kinh doanh của chúng ta.”
Tôi thể hiện tâm trạng chán nản và hoang mang về những thất bại liên tục tái diễn và sự chịu đựng vô vọng của công ty trước điều đó.
“Chúng ta không yêu cầu thực hiện và theo dõi sát sao. Chúng ta không đưa ra thời hạn thực hiện. Hay khi họ không thực hiện đúng kế hoạch, chúng ta cũng không thắc mắc hay chất vấn. Nhưng chúng ta xây dựng các nguyên tắc bắt buộc trong công việc; và họ tự xây dựng các nguyên tắc cho riêng mình. Chúng ta chưa nhận ra rằng các yếu tố bên ngoài quan trọng hơn các yếu tố bên trong. Khi sự thay đổi không phù hợp với sở thích cá nhân của các nhân viên IBM, họ sẽ chống lại điều đó. Tuy nhiên, trong biệt ngữ của IBM, có một từ rất phổ biến mà tôi chưa bao giờ nghe thấy tại các công ty khác, đó là “lùi lại”. Dường như tại IBM, các quyết định chỉ mang ý nghĩa đề xuất. Từ khi làm việc ở đây, tôi phát hiện ra rằng mọi người ở đây có truyền thống chống lại các quyết định, mặc dù thị phần của chúng ta vẫn tiếp tục giảm.
“Khi chúng ta có mức thị phần và sự thỏa mãn của khách hàng ở mức độ như thế này, điều đó có nghĩa là chúng ta không còn nhiều thời gian để thảo luận. Chúng ta phải bắt đầu giành lại thị trường” tôi nói. “Điều này có nghĩa là văn hóa IBM sẽ là văn hóa dựa trên kết quả. Cá nhân tôi tham gia tìm kiếm những vị trí then chốt trong công ty, vì tôi cần những người có thể làm thay đổi mọi thứ nơi đây, chứ không phải những người chỉ biết đứng nhìn và thảo luận về những điều đang xảy ra.”
Tôi chia sẻ cảm nhận của bản thân về các cơ hội và triển vọng phát triển của IBM. Tôi nói rằng tôi coi những người chỉ “quanh quẩn trong phòng” là “bộ sưu tập các tài năng” hoàn hảo nhất trong tất cả các tổ chức, các ngành, và rằng sau một năm làm việc ở đây, tôi đã bị thuyết phục rằng IBM có tiềm năng vô hạn – nhưng chỉ có được điều đó khi chúng tôi sẵn sàng thực hiện các bước thay đổi đã đề ra. Sau đó, tôi vạch ra các thay đổi về hành vi cần thực hiện trong văn hóa của IBM.
NHỮNG YÊU CẦU THAY ĐỔI HÀNH VI
TỪ | ĐẾN |
Sản phẩm (tôi nói vói các bạn) | Khách hàng (đặt mình vào vị trí của khách hàng) |
Làm theo cách của tôi | Làm theo mong muốn của khách hàng (Cung cấp dịch vụ khách hàng thật sự) |
Quản lý hướng tới tinh thần | Quản lý hướng tới thành công |
Quyết định dựa trên các giai thoại & thần thoại | Quyết định dựa trên Thực tế & số liệu |
Động lực từ các mối quan hệ | Động lực và đánh giá theo hiệu quả |
Sự tuân thủ (mang tính bè phái) | Sự đa dạng các ý tưởng & ý kiến |
Tấn công vào con người | Tấn công vào quy trình (hỏi tại sao không phải là ai đó) |
Hình thức tốt ngang bằng hay thậm chí còn quan trọng hơn kết quả tốt | Trách nhiệm (thường chuyển trách nhiệm và những điều khó khăn cho người khác) |
Mỹ (Armonk) có ưu thế trội hơn | Chia sẻ toàn cầu |
Quy luật định hướng hoạt động | Nguyên tắc định hướng hoạt động |
Giá trị của tôi (Tháp Xilô) | Giá trị của chúng tôi |
Tê liệt hoạt động phân tích (100+%) | Đưa ra quyết định & hướng về phía trước vói tinh thần cấp bách (80%/20%) |
Không có phát minh ở đây | Tổ chức học tập |
Tài trợ mọi thứ | Ưu tiên |
“Sẽ không có nhiều chữ “giá như” trong ngôn ngữ của tôi,” tôi nói. “Chúng ta sẽ cùng nhau làm điều đó. Nếu các bạn không cảm thấy thoải mái với điều này, bạn nên nghĩ tới một công việc khác. Với những người nào thật sự hào hứng, tôi sẽ chào đón các bạn tham gia nhóm của chúng tôi, vì tôi tin chắc rằng mình không thể thực hiện điều đó một mình.”
Với tôi, đó là một buổi nói chuyện xúc động, và tôi hy vọng mọi người đón nhận nó. Tôi có thể nói rằng chính việc có một lượng lớn người tham gia đã mang lại thành công cho cuộc họp – đặc biệt là cho những người muốn tạo ra sự thay đổi. Còn đối với những người khác? Chắc chắn là ít nhất mọi người cũng đều thể hiện sự đồng tình. Nhưng biến những ý định đó thành hiện thực lại là một chuyện khác.
Thực tế, trong thời gian sau đó, tôi biết rằng hầu hết các nhà điều hành đều ủng hộ tôi và chỉ có một vài người bị sốc trước ý định đó.
Tôi không ngạc nhiên – hay xin lỗi. Tôi đã đưa ra quyết định một cách tỉnh táo khiến người nghe choáng váng nhưng tôi không chủ định làm bất cứ điều gì khiến mọi người phải xúc động mạnh. IBM cần một liều thuốc trị liệu các cú sốc và một bài kiểm tra về sự quyết tâm. Nhưng, cấp thiết hơn, tôi cần nhóm các nhà quản lý hiểu tôi là ai và tôi là người thế nào – tôi biết chỉ một số ít người từng có cơ hội làm việc trực tiếp với tôi. Vì tất cả các lý do khác khiến họ không dám bộc lộ con người thực của mình nên tôi phải cho họ thấy rõ quan điểm cạnh tranh của tôi.
Do vậy tôi đã làm điều đó. Bất cứ ai biết rõ về tôi đều hiểu rằng đây không đơn thuần chỉ là một hành động. Tôi muốn loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Và tôi rất ghét bị thua cuộc.
Con đường mới cho các nhà lãnh đạo
Ngay sau khi cuộc họp kết thúc, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Tôi có thể cảm nhận được một chút hào hứng và hy vọng nơi nhân viên của mình. Một số nhà điều hành bắt đầu đưa ra những quan điểm lãnh đạo mang tính cá nhân cũng như những cam kết hướng đến sự thay đổi của riêng mình.
Mặc dù vậy, tôi vẫn cần hỗ trợ và khuyến khích những người dám chấp nhận rủi ro này. Họ vẫn đang bị tác động bởi những người luôn giữ thái độ muốn quay trở lại với hệ thống cũ.
Công cuộc thay đổi này được đánh dấu bằng sự khởi đầu của Nhóm Lãnh đạo cấp cao (SLG). Được thành lập tháng 2 năm 1995, mục tiêu hàng đầu của họ là tập trung vào việc lãnh đạo và thay đổi. Mỗi năm, chúng tôi chỉ gặp nhau vài ngày để thảo luận về chiến lược của công ty, nhưng trong thời gian đó, chúng tôi dành một nửa cho vấn đề lãnh đạo.
Trước tầm quan trọng của nhóm này – và nhu cầu thổi vào đó những luồng tư duy mới – tôi quyết định các thành viên không thể trở thành một cái máy tự động và ỷ vào chức danh, cấp bậc của mình. Tôi muốn tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng, không có sự phân biệt vị thế cao thấp. Một nhà thiết kế phần cứng có thể là một nhà lãnh đạo, một nhân viên phát triển thị trường giỏi, một nhà phát triển sản phẩm giỏi hay thậm chí là một vị phó chủ tịch cấp cao.
Quy mô của nhóm cũng là vấn đề đáng lo ngại. Con số 35 nhà lãnh đạo mà tôi gặp hàng ngày là quá ít – nhưng 420 người tham gia cuộc họp đầu tiên lại là quá nhiều. Cuối cùng, tôi đã nghĩ đến con số 300. Nhóm này sẽ được tuyển chọn hàng năm: Nhóm các nhà điều hành cấp cao của tôi sẽ gặp gỡ và xây dựng nhóm này. Mỗi cá nhân sẽ được cấp quyền thành viên và sẽ phải đóng góp công sức cho cả nhóm. Nhóm chỉ tuyển chọn thành viên mới khi thành viên cũ ghỉ hưu, hoặc kết quả làm việc của họ không đáp ứng được kỳ vọng của nhóm.
Tốc độ thay thế nhân lực của nhóm rất cao, và điều đó phần nào cũng mang tính xây dựng. Trong số các thành viên đầu tiên của nhóm SLG, chỉ còn 71 người trong cuộc họp tháng 3 năm 2002. Sự thiếu hụt của nhóm điều hành cấp cao – cùng với sự ra đi ngay từ thời điểm ban đầu của một số người vốn không thể hay không muốn tham gia vào nhóm – đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc giúp mọi nguời nhận thức sâu sắc hơn về tính cấp thiết của sự thay đổi.
Tôi xác định ưu tiên hàng đầu của nhóm là khuyến khích và thưởng công xứng đáng cho những nhà lãnh đạo dám theo đuổi nền văn hóa mới. Điều đó gửi thông điệp đến các nhà quản lý rằng con đường dẫn đến thành công giờ đây đã hoàn toàn khác.
Mọi người luôn đặt câu hỏi làm thế nào họ có thể trở thành thành viên của SLG trong tương lai. Câu trả lời của chúng tôi là hãy tự xây dựng cho mình những thuộc tính bắt buộc mà các lãnh đạo của chúng tôi cần có, và biến mình thành “Tài năng lãnh đạo IBM”. Bởi vì chúng tôi đã chuyển từ phương thức quản lý dựa theo quy trình sang nguyên tắc – cho phép các cá nhân áp dụng những nguyên tắc này theo cách riêng của mình. Tương tự, nhóm lãnh đạo của chúng tôi cũng đưa ra mốt số tiêu chuẩn năng lực cần thiết và bắt buộc đối với tính cách, nhân cách, phong cách và phương pháp lãnh đạo.
Năng lực trở thành cơ sở để đánh giá các nhà điều hành trong công ty. Không mất nhiều thời gian để mọi người nhận ra rằng điều này sẽ trở thành tiền đề cho công cuộc xây dựng thương hiệu IBM trong tương lai.
Ngoài ra, tất cả các nhà điều hành, trong đó có những người trực tiếp báo cáo với tôi, phải làm việc trong ba ngày với các cố vấn nhằm hiểu rõ năng lực của mình và phát triển các chương trình riêng để nâng cao kỹ năng.
Biến điều đó thành hiện thực
Mặc dù tôi tích cực truyền bá các nguyên tắc và xây dựng hệ thống đánh giá và đào tạo quản lý cho chương trình Tài năng lãnh đạo, nhưng những phương thức hoạt động mới này không được soạn thảo cẩn thận thành văn bản như những phương thức trước đó. Đó là điều tôi muốn – và đó chính là sự thay đổi lớn trong hành vi và trọng tâm lãnh đạo của chúng tôi.
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO IBM
Tập trung giành chiến thắng
• Sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng
• Tư duy đột phá
• Định hướng để thành công
Vận động thực hiện
• Lãnh đạo nhóm
• Trao đổi thẳng thắn
• Làm việc nhóm
• Sự quyết đoán
Duy trì quyết tâm
• Xây dựng năng lực tổ chức
• Huấn luyện
• Cống hiến
Giá trị cốt lõi
• Niềm đam mê công việc
Tuy nhiên, sau một vài năm, tôi nhận ra rằng sự thay đổi văn hóa này đang gặp nhiều rắc rối. Đó là những rắc rối không mong đợi nhưng nó xuất hiện trong hành trình tái sinh của mọi tổ chức. Ngày càng có nhiều thành viên IBM cảm thấy thích thú với những chiến lược mới, và họ nói rằng họ thích những hành vi văn hóa mà chúng tôi cần trong quá trình thực hiện những chiến lược đó. Nhưng rõ ràng đó vẫn là vấn đề cần suy nghĩ. Mọi người tin vào một IBM mới, nhưng họ được đánh giá, trả công – và tiếp tục làm việc – như trong chế độ IBM cũ.
Tôi cần phải bắt đầu những nguyên tắc mới và biến chúng thành những nhân tố bám rễ trong lòng mọi thành viên IBM. Để làm được điều đó, tôi cần làm cho những nguyên tắc này trở nên đơn giản hơn và đưa nó vào những việc họ làm hàng ngày. Và bởi vì mọi người sẽ không làm điều bạn mong đợi trừ khi bạn sẽ kiểm tra kết quả, nên tôi cần tạo ra một phương thức đánh giá các kết quả này.
Công thức đầu tiên dành cho quá trình đơn giản hóa được bắt đầu từ cuối năm 1994, sau cuộc trò chuyện với một đồng nghiệp. “Sau kỳ nghỉ cuối tuần, tôi bắt đầu tiến hành lên lịch làm việc và nhận thấy có 24 điều mà ông muốn tôi làm,” anh ấy nói với tôi. “Tôi không thể làm được điều đó. Tôi không phải là người tài năng như vậy. Điều ông thật sự muốn mọi người làm là gì?”
Nghĩ lại cuộc họp quản lý cấp cao đầu năm đó, tôi đã trả lời rất nhanh rằng: “Chiến thắng, thực hiện, và nhóm”. Ba từ đó đã thâu tóm được toàn bộ những cam kết mà chúng tôi đưa ra trong cuộc họp – và họ tóm tắt những tiêu chí quan trọng nhất mà tôi nghĩ rằng tất cả thành viên IBM đều cần áp dụng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này, ở mức độ cơ bản nhất, xác định giá trị văn hóa mới của chúng tôi. Đây không phải là lời cổ vũ sáo rỗng. Tôi đưa ra ý nghĩa cụ thể cho từng từ:
• Chiến thắng: Điều quan trọng là các thành viên của IBM cần hiểu rõ rằng kinh doanh là một hoạt động mang tính cạnh tranh. Trong cuộc đua kinh doanh, sẽ có kẻ thắng và người thua. Trong hình ảnh của IBM mới, không có chỗ cho bất kỳ ai thiếu sự nhiệt huyết với cuộc đua này. Điều quan trọng nhất là đối thủ ở ngoài kia, chứ không phải trong khu vực Armonk. Chúng ta cần phải lấy thị trường làm động lực thúc đẩy mọi hành động và hành vi của chúng ta.
• Thực hiện: Đây là vấn đề liên quan đến tốc độ và nguyên tắc. Sẽ không còn thuyết hoàn hảo ám ảnh chúng ta khiến chúng ta bỏ lỡ các cơ hội trên thị trường và để đối thủ lợi dụng những phát minh của mình. Trong hình ảnh IBM mới, những người thành công là những người cam kết hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả.
• Nhóm: Đây là một lời cam kết hoạt động như là một IBM, rõ ràng và đơn giản.
“Chiến thắng, Thực hiện, Nhóm” bắt đầu như một câu thần chú – xuyên suốt công ty thông qua các phương tiện truyền thông – và cuối cùng tiến hành thực hiện mô hình hệ thống quản lý kết quả hoạt động mới. Hàng năm, như một phần trong kế hoạch của chúng tôi, tất cả các thành viên IBM đều đặt ra mục tiêu “Sự cam kết hoạt động của mỗi cá nhân”(CHC), rồi sau đó liệt kê tất cả những hoạt động họ sẽ làm trong năm tới để hoàn thành lời cam kết đó. Tất nhiên, mỗi công việc có những đặc trưng khác nhau, nhưng chúng đều phải được tiến hành trên dựa trên một đường lối chung. Chương trình CHC có sức mạnh buộc mọi người phải thực hiện. Những kết quả đạt được nhờ những cam kết này sẽ trở thành nhân tố quan trọng quyết định mức khen thưởng cũng như chế độ tăng lương.
Và cuối cùng, nhiệm vụ “biến điều đó thành hiện thực” là nhiệm vụ của mỗi cá nhân – không chỉ của riêng tôi mà của hàng trăm nhân viên IBM, những người mong muốn xóa bỏ tính cứng nhắc của hệ thống cũ và xây dựng một mộ hình mới. Nhiều người trong số họ thể hiện rõ niềm hân hoan khi thoát khỏi hệ thống vốn bê bối và đầy mâu thuẫn đó.
Trong quá trình đó, có một người xứng đáng được nhắc đến một cách đặc biệt ở đây. Sau thất bại đầu tiên của tôi trong việc tìm kiếm Giám đốc Nhân sự mới, tôi đã thuê Tom Bouchard, từng là chuyên viên nhân sự cấp cao của U.S. West, Inc., và trước đó làm việc tại Tập đoàn United Techonologies. Nhắc đến tên Tom, chắc hẳn bạn sẽ nghĩ đến hình ảnh một doanh nhân thông minh, hiểu biết, thực tế và chăm chỉ. Ông ấy không phải là một chuyên viên nhân sự truyền thống; hơn nữa, ông ấy là một doanh nhân có đầu óc thực tế. Ông là người đã thúc đẩy quá trình chuyển biến văn hóa và do đó xứng đáng được biểu dương như một trong những anh hùng biến đổi IBM.
Phát đạn đầu tiên lên mặt trăng
Đã bao giờ bạn nhận thấy rằng quá khứ tốt đẹp hơn tương lai chưa? Có người từng nói với tôi rằng thiên đường duy nhất chúng ta có chính là những thứ mà chúng ta đã đánh mất. Tôi nghĩ rằng người đó chắc hẳn đã làm việc cho một đế chế kinh doanh mang tính truyền thuyết như IBM.
Thời kỳ vàng của công ty đã để lại hình dung tốt đẹp trong trái tim của mỗi thành viên IBM đến mức họ coi mỗi sự thay đổi ở đây đều mang lại những điều tồi tệ. Họ muốn dừng điều đó lại, bất chấp thực tế về thị trường và những thay đổi về xã hội.
Đồng minh lớn nhất của chúng tôi trong việc rũ bỏ quá khứ, hóa ra chính là sự suy sụp nhanh chóng của IBM. Tuy nhiên, tôi biết ký ức về điều đó sẽ không kéo dài mãi mãi. Do vậy, thay vì tiến hành với sự thôi thúc như của các doanh nghiệp thông thường, nhìn nhận mọi việc với con mắt lạc quan, và tuyên bố việc thay đổi càng nhanh càng tốt, tôi quyết định đặt cuộc khủng hoảng vào trung tâm. Điều này không có nghĩa là tôi thiếu trách nhiệm nhưng tôi không muốn đánh mất cảm nhận về tính cấp bách trong tổ chức.
Tuy nhiên, thời gian đã đến, khi tất cả mọi người đã nhận thức rõ ràng rằng cuộc khủng hoảng quyết định sự sống còn của công ty đã qua đi. Cảnh tượng sụp đổ của cả tổ chức này đã khiến các thành viên của IBM quyết định rời bỏ những yếu tố truyền thống xưa cũ. Vậy con đường nào giúp chúng tôi hướng tới tương lai? Câu trả lời nằm trong chiến lược kinh doanh điện tử của chúng tôi. Tôi coi đó là chương trình hội nhập chiến lược và vận hành của toàn công ty. Nhưng sức hấp dẫn của kinh doanh điện tử đối với tôi thực tế lớn hơn cả những điều nó mang lại cho chúng tôi.
Tôi quyết định tuyên bố kinh doanh điện tử chính là “phát súng tấn công đầu tiên”, một nhiệm vụ đầy phấn khích cho kỷ nguyên mới. Chúng tôi đã truyền tinh thần này vào mọi hoạt động – không chỉ trong các chương trình quảng cáo, kế hoạch sản phẩm, chương trình nghiên cứu và các cuộc gặp với khách hàng, mà còn thông qua việc truyền bá và hoạt động của chúng tôi – từ email, đài phát thanh và các chuyến thăm khu văn phòng đến cách chúng tôi đánh giá quá trình biến đổi nội bộ của mình. Điều này mang lại một bối cảnh có tác động mạnh đến tất cả mọi hoạt động kinh doanh của IBM. Đồng thời nó cũng mang đến cho chúng tôi một sứ mệnh đặt thị trường làm trọng tâm và mảnh đất mới cho việc thử nghiệm vận hành hoạt động của mình – nói cách khác, đó là văn hóa.
Điều quan trọng nhất là chúng tôi phải đối mặt với những thách thức từ bên ngoài. Chúng tôi không còn tập trung vào những vấn đề nội bộ nữa mà thay vào đó là tập trung tái thiết chương trình làm việc. Chúng tôi chuyển các buổi thảo luận nội bộ từ “Chúng ta muốn là gì? thành “Chúng ta muốn làm gì?”
Sự đổi mới không ngừng
Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi nhận ra rằng có những sức mạnh vô song trong văn hóa công ty – những đặc tính mà không ai muốn đánh mất. Nếu chúng ta có thể rèn rũa và sửa đổi những khuyết điểm và phục hồi những ưu điểm, thì chúng ta sẽ có được một lợi thế cạnh tranh không thể bị đánh bại.
IBM đã trải qua một sự thay đổi lớn về văn hóa. “Màu xanh mới” – gắn liền với chiến lược thương mại điện tử của chúng tôi và tập trung vào những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất trong thị trường – là khởi đầu cho sự cất cánh của IBM. Nhân viên của IBM được tiếp thêm sinh lực, được thôi thúc và khuyến khích vì họ đã không làm những việc đó trong một thời gian dài. Lãnh đạo của IBM – mặc dù rất khác với lãnh đạo thời kỳ trước – ngày càng trở nên gắn bó với hơn 300.000 con người thông minh nhất trên hành tinh.
Cuối cùng, chúng tôi sẽ đi đến đâu? Một trong hai điều dưới đây điều sẽ diễn ra trong vòng năm năm tới:
• Có thể chúng tôi lại sẽ rơi vào bẫy của những văn bản luật lệ. Chiến thắng, Thực hiện và Nhóm sẽ trở trở nên nhàm chán, Những niềm tin Cơ bản cũng có số phận tương tự. Nhóm SLG sẽ trở thành Ủy ban Quản lý IBM như trước kia.
• Nhưng ngược lại, chúng tôi cũng có thể sẽ tìm ra hướng đi để duy trì sự nhanh nhẹn cũng như những phát minh mới của mình. Có thể chúng tôi sẽ liên tục thử nghiệm những cải tiến mới và coi đây là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của mình.
Đây là điều mà rất ít tổ chức đạt được. IBM đã vượt qua mọi khó khăn, tiến lên phía trước và trở thành doanh nghiệp tiên phong trong một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Tôi ghi lại một số đặc tính trong lá thư cuối cùng của tôi gửi đến các cổ đông trong báo cáo thường niên năm 2001.
…lớn nhưng phải nhanh; mang tính doanh nghiệp và kỷ luật; kỹ thuật cao và định hướng theo thị trường; có thể tạo ra nguồn vốn chất xám và chuyển chúng cho khách hàng. Văn hóa mới này không ngừng trau dồi, thay đổi và đổi mới. Điều đó phải quyết tâm, tập trung – nhưng mang tính chất mở đối với những ý tưởng mới. Chúng tôi thật sự ác cảm với bộ máy tổ chức quan liêu, đạo đức giả và những cuộc vận động mang tính bè phái. Trên hết, điều này khát khao có được những trí tuệ tài năng và những trái tim nhiệt huyết cống hiến hết mình trong mọi hoạt động chung của công ty.
Được xây dựng dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức, sự trưởng thành được nuôi dưỡng qua hàng thập kỷ, 10 năm qua IBM đã phát triển khả năng giải quyết những rắc rối và thậm chí là những mâu thuẫn lớn trong nội bộ. Thay vì trốn tránh hay ngăn cản những xung đột, chúng tôi đang cố gắng học cách quản lý, thậm chí là biến những xung đột này thành lợi ích cho công ty. Sự cân bằng chỉ có thể có được khi doanh nghiệp có sự tự lập và tự nhận thức sâu sắc.
Duy trì sự cân bằng là nhiệm vụ khó khăn, nhưng tôi rất lạc quan về điều này. Một điều gì đó đã nảy sinh và khuấy động bên trong khi con quái vật khổng lồ IBM đang say ngủ. Những con người bên trong đó được đánh thức, trở về với chính mình và với công việc của mình. Lòng tự hào của họ được khôi phục và niềm hy vọng của họ được tái sinh.
Bên cạnh đó, thị trường mà chúng ta đang tồn tại -năng động, cạnh tranh, mang tính toàn cầu – sẽ hỗ trợ chúng tôi rất nhiều. Chỉ cần các thành viên IBM tiếp tục hướng tầm nhìn ra ngoài, thế giới sẽ luôn chào đón họ.
Trong một tổ chức mà các quy trình không đi theo mục đích hoạt động ban đầu và các luật lệ thay thế cho trách nhiệm cá nhân, thì nhiệm vụ đầu tiên cần thực hiện là nhổ rễ quy trình đó. Tôi đã phải thổi một luồng khí trong lành vào toàn bộ hệ thống. Do vậy, tôi đã chuyển đổi hoàn toàn quy trình này và nhấn mạnh rằng sẽ có một số nguyên tắc, bộ luật.
Chúng tôi bắt đầu với một tuyên bố về các nguyên tắc. Tại sao lại là các nguyên tắc? Vì tôi tin rằng tất cả các công ty hoạt động hiệu quả đều được dẫn dắt và quản lý bởi các nguyên tắc, chứ không phải quy trình. Các quyết định phải được đưa ra bởi những người đứng đầu, họ hiểu rõ những nhân tố cốt lõi mang lại thành công cho doanh nghiệp và sau đó ứng dụng những nguyên tắc đó vào thực tế với sự hiểu biết, kỹ năng và sự thích hợp với môi trường hiện tại.
“Nhưng còn về Những Niềm tin Cơ bản thì sao?”. “Chúng không thể khôi phục và chuyển thành những nguyên tắc mà bạn đang đề cập đến hay sao?” Thật không may, câu trả lời là không. Những Niềm tin Cơ bản chắc chắn đã phục vụ những mục đích riêng theo cách của Watson tại thời điểm đó. Nhưng những nguyên tắc nghe có tuyệt vời đó giờ đây đã trở thành những bài thuyết pháp. Chúng tôi cần một điều gì đó mang tính mệnh lệnh nhiều hơn.
Tháng 9 năm 1993, tôi đề ra tám nguyên tắc mà tôi cho rằng cần phải trở thành nền móng cho nền văn hóa mới của IBM và gửi cho tất cả nhân viên của IBM trên toàn thế giới. Bây giờ khi đọc lại những nguyên tắc đó, tôi thật sự cảm thấy kinh ngạc trước sự thay đổi văn hóa của IBM trong 10 năm sau đó.
Dưới đây là những nguyên tắc và một bản tóm tắt về về chúng:
1. Thị trường là yếu tố cơ bản thúc đẩy chúng ta.
IBM quá bận tâm đến những quan điểm về cách thức tiến hành cũng như triển khai các hoạt động kinh doanh. Thực tế, toàn ngành công nghiệp máy tính đang phải đối mặt với vấn đề này. Tất cả chúng tôi đều có lỗi trong việc sản xuất ra những công nghệ phức tạp để rồi sau đó khiến chúng trở nên lỗi thời ngay sau khi sản xuất. Nhiệm vụ hàng đầu của IBM là tập trung chăm sóc khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thành công của một công ty trước hết bắt nguồn từ thành công với khách hàng.
2. Về cơ bản, chúng ta là một công ty công nghệ coi cam kết về chất lượng là yếu tố hàng đầu.
Có nhiều cuộc thảo luận về việc chúng ta là công ty gì và nên là công ty gì. Nhưng những cuộc thảo luận đó là không cần thiết, bởi câu trả lời rất đơn giản: Công nghệ luôn được coi là thế mạnh hàng đầu của chúng ta. Chúng ta chỉ cần ứng dụng thế mạnh này để phát triển thêm các sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Những nguồn lợi này sẽ chảy vào các lĩnh vực khác của công ty, trong đó có phần cứng, phần mềm và dịch vụ.
3. Thước đo thành công của chúng ta là sự hài lòng của khách hàng và giá trị cổ đông.
Điều này có nghĩa là chúng ta cần nhìn ra bên ngoài công ty. Trong năm đầu tiên làm việc tại IBM, nhiều người, đặc biệt là các nhà phân tích Phố Wall, hỏi tôi rằng làm sao họ có thể đo được thành công của IBM trong thời gian tới – lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu hay bất cứ yếu tố nào khác. Thước đo hiệu quả nhất mà tôi biết đó là gia tăng giá trị cổ đông. Và không có công ty nào được coi là thành công, về tài chính hay về bất cứ khía cạnh nào khác, mà lại không có được sự hài lòng từ phía khách hàng.
4. Chúng ta là một doanh nghiệp tối thiểu hóa sự quan liêu và chú trọng vào hiệu suất.
Điều này sẽ rất khó khăn với chúng ta, nhưng thị trường mới đòi hỏi chúng ta phải thay đổi. Những công ty thành công nhất đều chấp nhận sự cải tiến, thận trọng trước rủi ro và theo đuổi tăng trưởng thông qua việc mở rộng các hoạt động kinh doanh. Đó chính là kim chỉ nam cho chúng tôi. IBM phải chuyển động nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và chi tiêu khôn ngoan hơn.
5. Chúng ta không bao giờ được đi trệch khỏi tầm nhìn về chiến lược.
Mọi hoạt động kinh doanh, nếu muốn thành công, phải có định hướng và sứ mệnh. Do vậy, dù bạn là ai và đang làm gì, bạn phải biết làm thế nào là phù hợp cũng như điều gì là quan trọng.
6. Chúng ta tư duy và hành động với tinh thần khẩn trương.
Tôi thích gọi điều này là “sự nôn nóng mang tính xây dựng”. Chúng ta có thế mạnh trong việc nghiên cứu, học tập và các cuộc thảo luận. Nhưng trong ngành này, vào thời điểm này, tốc độ là nền tảng then chốt..
7. Những nhân viên tài năng, nhiệt huyết sẽ làm thay đổi mọi thứ, đặc biệt khi họ làm việc cùng nhau.
Cách tốt nhất để chấm dứt bộ máy quan liêu và các xung đột là để mọi người hiểu rằng chúng ta đang nuôi dưỡng – và sẽ được đền bù xứng đáng – hình thức làm việc theo nhóm, đặc biệt là các nhóm tập trung mang giá trị tới cho khách hàng.
8. Chúng ta đề cao nhu cầu của nhân viên và cộng đồng mà chúng ta hoạt động.
Đây không chỉ là một lời tuyên bố ấm áp. Chúng ta muốn tất cả mọi người đều có cơ hội phát triển. Và chúng tôi muốn cộng đồng nơi chúng ta đang làm việc sẽ trở nên hùng mạnh hơn, vững chắc hơn khi có sự xuất hiện của chúng ta.
Tám nguyên tắc này là bước đi quan trọng đầu tiên – không chỉ xác định những ưu tiên hàng đầu nhằm xây dựng IBM mới, mà còn công kích quan điểm quản lý thông qua quy trình. Nhưng bước đi đầu tiên này sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu chúng ta không thể biến những nguyên tắc này trở thành huyết mạch trong IBM. Rõ ràng, sự hô hào cổ vũ và phân tích là chưa đủ.
Vậy đâu là đòn bẩy nâng cao động lực làm việc? CEO – hay thậm chí một thống đốc bang hay hiệu trưởng một trường đại học – có thể làm gì để thay đổi thái độ, hành vi và lối tư duy của cộng đồng? Tất nhiên, động lực thúc đẩy của mỗi người sẽ khác nhau. Một số người coi tiền là động lực chính, một số thì lại lấy sự thăng tiến hay sự công nhận làm động lực. Đối với một số người, động lực lớn nhất lại là nỗi sợ hãi – hay sự tức giận. Hay với một số người, động lực lại chính là sự học tập, cơ hội gây dựng ảnh hưởng với người khác, để chứng kiến những nỗ lực của mình mang lại những kết quả cụ thể. Nhưng hầu hết mọi người đều bị thúc đẩy bởi mối đe dọa bị thấp kém hơn người khác và được truyền cảm hứng bởi ảo mộng hấp dẫn về tương lai.
Trong 10 năm qua, tôi thúc đẩy tất cả các đòn bẩy này.
9. Đánh thức nhóm lãnh đạo
Mùa xuân năm 1994, tôi triệu tập cuộc họp quản lý cấp cao đầu tiên tại một khách sạn thuộc Hạt Westchester, New York. Tham gia cuộc họp có 420 người đại diện cho mọi phòng ban của công ty trên toàn thế giới. Mục tiêu quan trọng nhất của tôi trong buổi họp đó là thúc đẩy nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung tài năng và nỗ lực của họ cho môi trường bên ngoài công ty, chứ không phải là nội bộ công ty.
Tôi bắt đầu với hai biểu đồ thể hiện cho hai điểm mấu chốt của cuộc họp: một là sự hài lòng của khách hàng, hai là vấn đề thị phần. Vấn đề thị phần thu hút được nhiều chú ý hơn – IBM đã mất hơn một nửa số thị phần kể từ năm 1985 trong khi ngành công nghiệp này đang ngày càng mở rộng. Biểu đồ thể hiện sự hài lòng của khách hàng khiến nhiều người thất vọng. Chúng tôi xếp vị trí 11 trong ngành! Tôi tóm tắt những thông tin của công ty: “Chúng ta đang bị đá ra khỏi thị trường. Mọi người đã tẩy chay hoạt động kinh doanh của chúng ta. Do vậy tôi muốn chúng ta bắt đầu thực hiện một số cuộc tấn công – cụ thể là với các đối thủ của chúng ta. Đây không phải là một trò chơi. Chúng ta phải bắt đầu thâm nhập lại thị trường. Tôi có thể đảm bảo rằng, các đối thủ của chúng ta đang điên cuồng với những biểu đồ này, và họ không ngừng bàn tán rằng chúng ta đang đi xuống.”
Tôi đưa ra một số bức ảnh của các CEO tại các công ty đối thủ. Những nhân vật thường được nhắc tới – Gates, Ellison và nhiều người khác. Sau đó, tôi đọc lên những câu nói hạ thấp giá trị, nghi ngờ tầm quan trọng của IBM của những CEO này. Ví dụ, câu nói của Larry Ellison: “IBM ư? Chúng tôi thậm chí không còn nghĩ đến những gã đó nữa. Họ chưa chết, nhưng họ không liên quan gì ở đây.”
“Bạn nghĩ điều gì đã xảy ra với thị phần của chúng ta?” Tôi hỏi. “Những gã này cướp chúng khỏi tay chúng ta. Và tôi không biết gì về anh, nhưng tôi không thích điều đó. Tôi tức giận khi nghe mọi người nói về công ty của chúng ta như vậy. Mỗi khi Visa thực hiện một chiến dịch quảng cáo tấn công American Express, tôi đều biết điều gì sẽ xảy ra trong ngày tiếp theo. Những lời góp ý chung chung sẽ được gửi đến giúp họ lấy lại tinh thần và kiềm chế họ làm những điều không nên làm. Tôi không cần phải thúc đẩy thêm tinh thần của mọi người. Công việc của tôi là ngăn chặn những phản ứng quá khích.
“Như bạn đã biết, tôi nhận được hàng nghìn lời nhắn qua thư điện tử từ khi bắt đầu làm việc ở đây, và tôi đã đọc từng lời nhắn một. Tôi muốn các bạn hiểu rằng tôi không thể – tôi không thể – nhớ một lời nhắn tâm huyết nào về đối thủ cạnh tranh. Rất nhiều trong số những tin nhắn đó là về các bộ phận của IBM. Chúng tôi rất tức giận về những điều mà các đối thủ cạnh tranh nói về chúng tôi, về những điều họ đang làm với chúng tôi trên thị trường. Trọng tâm của sự cạnh tranh này phải dựa vào cảm giác, chứ không đơn thuần bộ não. Nó phải nung nấu một quyết tâm, chứ không đơn thuần là trong đầu. Họ đang đột nhập vào nhà và lấy hết tài sản của chúng ta. Đó chính là điều họ đang làm.
“125 thành viên IBM đã ra đi. Họ mất việc. Ai đã gây ra điều đó? Đó có phải là ý của thượng đế? Những gã này xuất hiện và đánh bại chúng ta. Họ lấy mất thị phần và gây ra nỗi đau này cho công ty chúng ta. Điều này không thể xảy ra nếu nó không được dẫn dắt và chỉ đạo bởi những kẻ âm mưu phá hủy hoạt động kinh doanh của chúng ta.”
Tôi thể hiện tâm trạng chán nản và hoang mang về những thất bại liên tục tái diễn và sự chịu đựng vô vọng của công ty trước điều đó.
“Chúng ta không yêu cầu thực hiện và theo dõi sát sao. Chúng ta không đưa ra thời hạn thực hiện. Hay khi họ không thực hiện đúng kế hoạch, chúng ta cũng không thắc mắc hay chất vấn. Nhưng chúng ta xây dựng các nguyên tắc bắt buộc trong công việc; và họ tự xây dựng các nguyên tắc cho riêng mình. Chúng ta chưa nhận ra rằng các yếu tố bên ngoài quan trọng hơn các yếu tố bên trong. Khi sự thay đổi không phù hợp với sở thích cá nhân của các nhân viên IBM, họ sẽ chống lại điều đó. Tuy nhiên, trong biệt ngữ của IBM, có một từ rất phổ biến mà tôi chưa bao giờ nghe thấy tại các công ty khác, đó là “lùi lại”. Dường như tại IBM, các quyết định chỉ mang ý nghĩa đề xuất. Từ khi làm việc ở đây, tôi phát hiện ra rằng mọi người ở đây có truyền thống chống lại các quyết định, mặc dù thị phần của chúng ta vẫn tiếp tục giảm.
“Khi chúng ta có mức thị phần và sự thỏa mãn của khách hàng ở mức độ như thế này, điều đó có nghĩa là chúng ta không còn nhiều thời gian để thảo luận. Chúng ta phải bắt đầu giành lại thị trường” tôi nói. “Điều này có nghĩa là văn hóa IBM sẽ là văn hóa dựa trên kết quả. Cá nhân tôi tham gia tìm kiếm những vị trí then chốt trong công ty, vì tôi cần những người có thể làm thay đổi mọi thứ nơi đây, chứ không phải những người chỉ biết đứng nhìn và thảo luận về những điều đang xảy ra.”
Tôi chia sẻ cảm nhận của bản thân về các cơ hội và triển vọng phát triển của IBM. Tôi nói rằng tôi coi những người chỉ “quanh quẩn trong phòng” là “bộ sưu tập các tài năng” hoàn hảo nhất trong tất cả các tổ chức, các ngành, và rằng sau một năm làm việc ở đây, tôi đã bị thuyết phục rằng IBM có tiềm năng vô hạn – nhưng chỉ có được điều đó khi chúng tôi sẵn sàng thực hiện các bước thay đổi đã đề ra. Sau đó, tôi vạch ra các thay đổi về hành vi cần thực hiện trong văn hóa của IBM.
NHỮNG YÊU CẦU THAY ĐỔI HÀNH VI
TỪ
ĐẾN
Sản phẩm (tôi nói vói các bạn)
Khách hàng (đặt mình vào vị trí của khách hàng)
Làm theo cách của tôi
Làm theo mong muốn của khách hàng (Cung cấp dịch vụ khách hàng thật sự)
Quản lý hướng tới tinh thần
Quản lý hướng tới thành công
Quyết định dựa trên các giai thoại & thần thoại
Quyết định dựa trên Thực tế & số liệu
Động lực từ các mối quan hệ
Động lực và đánh giá theo hiệu quả
Sự tuân thủ (mang tính bè phái)
Sự đa dạng các ý tưởng & ý kiến
Tấn công vào con người
Tấn công vào quy trình (hỏi tại sao không phải là ai đó)
Hình thức tốt ngang bằng hay thậm chí còn quan trọng hơn kết quả tốt
Trách nhiệm (thường chuyển trách nhiệm và những điều khó khăn cho người khác)
Mỹ (Armonk) có ưu thế trội hơn
Chia sẻ toàn cầu
Quy luật định hướng hoạt động
Nguyên tắc định hướng hoạt động
Giá trị của tôi (Tháp Xilô)
Giá trị của chúng tôi
Tê liệt hoạt động phân tích (100+%)
Đưa ra quyết định & hướng về phía trước vói tinh thần cấp bách (80%/20%)
Không có phát minh ở đây
Tổ chức học tập
Tài trợ mọi thứ
Ưu tiên
“Sẽ không có nhiều chữ “giá như” trong ngôn ngữ của tôi,” tôi nói. “Chúng ta sẽ cùng nhau làm điều đó. Nếu các bạn không cảm thấy thoải mái với điều này, bạn nên nghĩ tới một công việc khác. Với những người nào thật sự hào hứng, tôi sẽ chào đón các bạn tham gia nhóm của chúng tôi, vì tôi tin chắc rằng mình không thể thực hiện điều đó một mình.”
Với tôi, đó là một buổi nói chuyện xúc động, và tôi hy vọng mọi người đón nhận nó. Tôi có thể nói rằng chính việc có một lượng lớn người tham gia đã mang lại thành công cho cuộc họp – đặc biệt là cho những người muốn tạo ra sự thay đổi. Còn đối với những người khác? Chắc chắn là ít nhất mọi người cũng đều thể hiện sự đồng tình. Nhưng biến những ý định đó thành hiện thực lại là một chuyện khác.
Thực tế, trong thời gian sau đó, tôi biết rằng hầu hết các nhà điều hành đều ủng hộ tôi và chỉ có một vài người bị sốc trước ý định đó.
Tôi không ngạc nhiên – hay xin lỗi. Tôi đã đưa ra quyết định một cách tỉnh táo khiến người nghe choáng váng nhưng tôi không chủ định làm bất cứ điều gì khiến mọi người phải xúc động mạnh. IBM cần một liều thuốc trị liệu các cú sốc và một bài kiểm tra về sự quyết tâm. Nhưng, cấp thiết hơn, tôi cần nhóm các nhà quản lý hiểu tôi là ai và tôi là người thế nào – tôi biết chỉ một số ít người từng có cơ hội làm việc trực tiếp với tôi. Vì tất cả các lý do khác khiến họ không dám bộc lộ con người thực của mình nên tôi phải cho họ thấy rõ quan điểm cạnh tranh của tôi.
Do vậy tôi đã làm điều đó. Bất cứ ai biết rõ về tôi đều hiểu rằng đây không đơn thuần chỉ là một hành động. Tôi muốn loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Và tôi rất ghét bị thua cuộc.
Con đường mới cho các nhà lãnh đạo
Ngay sau khi cuộc họp kết thúc, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Tôi có thể cảm nhận được một chút hào hứng và hy vọng nơi nhân viên của mình. Một số nhà điều hành bắt đầu đưa ra những quan điểm lãnh đạo mang tính cá nhân cũng như những cam kết hướng đến sự thay đổi của riêng mình.
Mặc dù vậy, tôi vẫn cần hỗ trợ và khuyến khích những người dám chấp nhận rủi ro này. Họ vẫn đang bị tác động bởi những người luôn giữ thái độ muốn quay trở lại với hệ thống cũ.
Công cuộc thay đổi này được đánh dấu bằng sự khởi đầu của Nhóm Lãnh đạo cấp cao (SLG). Được thành lập tháng 2 năm 1995, mục tiêu hàng đầu của họ là tập trung vào việc lãnh đạo và thay đổi. Mỗi năm, chúng tôi chỉ gặp nhau vài ngày để thảo luận về chiến lược của công ty, nhưng trong thời gian đó, chúng tôi dành một nửa cho vấn đề lãnh đạo.
Trước tầm quan trọng của nhóm này – và nhu cầu thổi vào đó những luồng tư duy mới – tôi quyết định các thành viên không thể trở thành một cái máy tự động và ỷ vào chức danh, cấp bậc của mình. Tôi muốn tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng, không có sự phân biệt vị thế cao thấp. Một nhà thiết kế phần cứng có thể là một nhà lãnh đạo, một nhân viên phát triển thị trường giỏi, một nhà phát triển sản phẩm giỏi hay thậm chí là một vị phó chủ tịch cấp cao.
Quy mô của nhóm cũng là vấn đề đáng lo ngại. Con số 35 nhà lãnh đạo mà tôi gặp hàng ngày là quá ít – nhưng 420 người tham gia cuộc họp đầu tiên lại là quá nhiều. Cuối cùng, tôi đã nghĩ đến con số 300. Nhóm này sẽ được tuyển chọn hàng năm: Nhóm các nhà điều hành cấp cao của tôi sẽ gặp gỡ và xây dựng nhóm này. Mỗi cá nhân sẽ được cấp quyền thành viên và sẽ phải đóng góp công sức cho cả nhóm. Nhóm chỉ tuyển chọn thành viên mới khi thành viên cũ ghỉ hưu, hoặc kết quả làm việc của họ không đáp ứng được kỳ vọng của nhóm.
Tốc độ thay thế nhân lực của nhóm rất cao, và điều đó phần nào cũng mang tính xây dựng. Trong số các thành viên đầu tiên của nhóm SLG, chỉ còn 71 người trong cuộc họp tháng 3 năm 2002. Sự thiếu hụt của nhóm điều hành cấp cao – cùng với sự ra đi ngay từ thời điểm ban đầu của một số người vốn không thể hay không muốn tham gia vào nhóm – đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc giúp mọi nguời nhận thức sâu sắc hơn về tính cấp thiết của sự thay đổi.
Tôi xác định ưu tiên hàng đầu của nhóm là khuyến khích và thưởng công xứng đáng cho những nhà lãnh đạo dám theo đuổi nền văn hóa mới. Điều đó gửi thông điệp đến các nhà quản lý rằng con đường dẫn đến thành công giờ đây đã hoàn toàn khác.
Mọi người luôn đặt câu hỏi làm thế nào họ có thể trở thành thành viên của SLG trong tương lai. Câu trả lời của chúng tôi là hãy tự xây dựng cho mình những thuộc tính bắt buộc mà các lãnh đạo của chúng tôi cần có, và biến mình thành “Tài năng lãnh đạo IBM”. Bởi vì chúng tôi đã chuyển từ phương thức quản lý dựa theo quy trình sang nguyên tắc – cho phép các cá nhân áp dụng những nguyên tắc này theo cách riêng của mình. Tương tự, nhóm lãnh đạo của chúng tôi cũng đưa ra mốt số tiêu chuẩn năng lực cần thiết và bắt buộc đối với tính cách, nhân cách, phong cách và phương pháp lãnh đạo.
Năng lực trở thành cơ sở để đánh giá các nhà điều hành trong công ty. Không mất nhiều thời gian để mọi người nhận ra rằng điều này sẽ trở thành tiền đề cho công cuộc xây dựng thương hiệu IBM trong tương lai.
Ngoài ra, tất cả các nhà điều hành, trong đó có những người trực tiếp báo cáo với tôi, phải làm việc trong ba ngày với các cố vấn nhằm hiểu rõ năng lực của mình và phát triển các chương trình riêng để nâng cao kỹ năng.
Biến điều đó thành hiện thực
Mặc dù tôi tích cực truyền bá các nguyên tắc và xây dựng hệ thống đánh giá và đào tạo quản lý cho chương trình Tài năng lãnh đạo, nhưng những phương thức hoạt động mới này không được soạn thảo cẩn thận thành văn bản như những phương thức trước đó. Đó là điều tôi muốn – và đó chính là sự thay đổi lớn trong hành vi và trọng tâm lãnh đạo của chúng tôi.
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO IBM
Tập trung giành chiến thắng
• Sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng
• Tư duy đột phá
• Định hướng để thành công
Vận động thực hiện
• Lãnh đạo nhóm
• Trao đổi thẳng thắn
• Làm việc nhóm
• Sự quyết đoán
Duy trì quyết tâm
• Xây dựng năng lực tổ chức
• Huấn luyện
• Cống hiến
Giá trị cốt lõi
• Niềm đam mê công việc
Tuy nhiên, sau một vài năm, tôi nhận ra rằng sự thay đổi văn hóa này đang gặp nhiều rắc rối. Đó là những rắc rối không mong đợi nhưng nó xuất hiện trong hành trình tái sinh của mọi tổ chức. Ngày càng có nhiều thành viên IBM cảm thấy thích thú với những chiến lược mới, và họ nói rằng họ thích những hành vi văn hóa mà chúng tôi cần trong quá trình thực hiện những chiến lược đó. Nhưng rõ ràng đó vẫn là vấn đề cần suy nghĩ. Mọi người tin vào một IBM mới, nhưng họ được đánh giá, trả công – và tiếp tục làm việc – như trong chế độ IBM cũ.
Tôi cần phải bắt đầu những nguyên tắc mới và biến chúng thành những nhân tố bám rễ trong lòng mọi thành viên IBM. Để làm được điều đó, tôi cần làm cho những nguyên tắc này trở nên đơn giản hơn và đưa nó vào những việc họ làm hàng ngày. Và bởi vì mọi người sẽ không làm điều bạn mong đợi trừ khi bạn sẽ kiểm tra kết quả, nên tôi cần tạo ra một phương thức đánh giá các kết quả này.
Công thức đầu tiên dành cho quá trình đơn giản hóa được bắt đầu từ cuối năm 1994, sau cuộc trò chuyện với một đồng nghiệp. “Sau kỳ nghỉ cuối tuần, tôi bắt đầu tiến hành lên lịch làm việc và nhận thấy có 24 điều mà ông muốn tôi làm,” anh ấy nói với tôi. “Tôi không thể làm được điều đó. Tôi không phải là người tài năng như vậy. Điều ông thật sự muốn mọi người làm là gì?”
Nghĩ lại cuộc họp quản lý cấp cao đầu năm đó, tôi đã trả lời rất nhanh rằng: “Chiến thắng, thực hiện, và nhóm”. Ba từ đó đã thâu tóm được toàn bộ những cam kết mà chúng tôi đưa ra trong cuộc họp – và họ tóm tắt những tiêu chí quan trọng nhất mà tôi nghĩ rằng tất cả thành viên IBM đều cần áp dụng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này, ở mức độ cơ bản nhất, xác định giá trị văn hóa mới của chúng tôi. Đây không phải là lời cổ vũ sáo rỗng. Tôi đưa ra ý nghĩa cụ thể cho từng từ:
• Chiến thắng: Điều quan trọng là các thành viên của IBM cần hiểu rõ rằng kinh doanh là một hoạt động mang tính cạnh tranh. Trong cuộc đua kinh doanh, sẽ có kẻ thắng và người thua. Trong hình ảnh của IBM mới, không có chỗ cho bất kỳ ai thiếu sự nhiệt huyết với cuộc đua này. Điều quan trọng nhất là đối thủ ở ngoài kia, chứ không phải trong khu vực Armonk. Chúng ta cần phải lấy thị trường làm động lực thúc đẩy mọi hành động và hành vi của chúng ta.
• Thực hiện: Đây là vấn đề liên quan đến tốc độ và nguyên tắc. Sẽ không còn thuyết hoàn hảo ám ảnh chúng ta khiến chúng ta bỏ lỡ các cơ hội trên thị trường và để đối thủ lợi dụng những phát minh của mình. Trong hình ảnh IBM mới, những người thành công là những người cam kết hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả.
• Nhóm: Đây là một lời cam kết hoạt động như là một IBM, rõ ràng và đơn giản.
“Chiến thắng, Thực hiện, Nhóm” bắt đầu như một câu thần chú – xuyên suốt công ty thông qua các phương tiện truyền thông – và cuối cùng tiến hành thực hiện mô hình hệ thống quản lý kết quả hoạt động mới. Hàng năm, như một phần trong kế hoạch của chúng tôi, tất cả các thành viên IBM đều đặt ra mục tiêu “Sự cam kết hoạt động của mỗi cá nhân”(CHC), rồi sau đó liệt kê tất cả những hoạt động họ sẽ làm trong năm tới để hoàn thành lời cam kết đó. Tất nhiên, mỗi công việc có những đặc trưng khác nhau, nhưng chúng đều phải được tiến hành trên dựa trên một đường lối chung. Chương trình CHC có sức mạnh buộc mọi người phải thực hiện. Những kết quả đạt được nhờ những cam kết này sẽ trở thành nhân tố quan trọng quyết định mức khen thưởng cũng như chế độ tăng lương.
Và cuối cùng, nhiệm vụ “biến điều đó thành hiện thực” là nhiệm vụ của mỗi cá nhân – không chỉ của riêng tôi mà của hàng trăm nhân viên IBM, những người mong muốn xóa bỏ tính cứng nhắc của hệ thống cũ và xây dựng một mộ hình mới. Nhiều người trong số họ thể hiện rõ niềm hân hoan khi thoát khỏi hệ thống vốn bê bối và đầy mâu thuẫn đó.
Trong quá trình đó, có một người xứng đáng được nhắc đến một cách đặc biệt ở đây. Sau thất bại đầu tiên của tôi trong việc tìm kiếm Giám đốc Nhân sự mới, tôi đã thuê Tom Bouchard, từng là chuyên viên nhân sự cấp cao của U.S. West, Inc., và trước đó làm việc tại Tập đoàn United Techonologies. Nhắc đến tên Tom, chắc hẳn bạn sẽ nghĩ đến hình ảnh một doanh nhân thông minh, hiểu biết, thực tế và chăm chỉ. Ông ấy không phải là một chuyên viên nhân sự truyền thống; hơn nữa, ông ấy là một doanh nhân có đầu óc thực tế. Ông là người đã thúc đẩy quá trình chuyển biến văn hóa và do đó xứng đáng được biểu dương như một trong những anh hùng biến đổi IBM.
Phát đạn đầu tiên lên mặt trăng
Đã bao giờ bạn nhận thấy rằng quá khứ tốt đẹp hơn tương lai chưa? Có người từng nói với tôi rằng thiên đường duy nhất chúng ta có chính là những thứ mà chúng ta đã đánh mất. Tôi nghĩ rằng người đó chắc hẳn đã làm việc cho một đế chế kinh doanh mang tính truyền thuyết như IBM.
Thời kỳ vàng của công ty đã để lại hình dung tốt đẹp trong trái tim của mỗi thành viên IBM đến mức họ coi mỗi sự thay đổi ở đây đều mang lại những điều tồi tệ. Họ muốn dừng điều đó lại, bất chấp thực tế về thị trường và những thay đổi về xã hội.
Đồng minh lớn nhất của chúng tôi trong việc rũ bỏ quá khứ, hóa ra chính là sự suy sụp nhanh chóng của IBM. Tuy nhiên, tôi biết ký ức về điều đó sẽ không kéo dài mãi mãi. Do vậy, thay vì tiến hành với sự thôi thúc như của các doanh nghiệp thông thường, nhìn nhận mọi việc với con mắt lạc quan, và tuyên bố việc thay đổi càng nhanh càng tốt, tôi quyết định đặt cuộc khủng hoảng vào trung tâm. Điều này không có nghĩa là tôi thiếu trách nhiệm nhưng tôi không muốn đánh mất cảm nhận về tính cấp bách trong tổ chức.
Tuy nhiên, thời gian đã đến, khi tất cả mọi người đã nhận thức rõ ràng rằng cuộc khủng hoảng quyết định sự sống còn của công ty đã qua đi. Cảnh tượng sụp đổ của cả tổ chức này đã khiến các thành viên của IBM quyết định rời bỏ những yếu tố truyền thống xưa cũ. Vậy con đường nào giúp chúng tôi hướng tới tương lai? Câu trả lời nằm trong chiến lược kinh doanh điện tử của chúng tôi. Tôi coi đó là chương trình hội nhập chiến lược và vận hành của toàn công ty. Nhưng sức hấp dẫn của kinh doanh điện tử đối với tôi thực tế lớn hơn cả những điều nó mang lại cho chúng tôi.
Tôi quyết định tuyên bố kinh doanh điện tử chính là “phát súng tấn công đầu tiên”, một nhiệm vụ đầy phấn khích cho kỷ nguyên mới. Chúng tôi đã truyền tinh thần này vào mọi hoạt động – không chỉ trong các chương trình quảng cáo, kế hoạch sản phẩm, chương trình nghiên cứu và các cuộc gặp với khách hàng, mà còn thông qua việc truyền bá và hoạt động của chúng tôi – từ email, đài phát thanh và các chuyến thăm khu văn phòng đến cách chúng tôi đánh giá quá trình biến đổi nội bộ của mình. Điều này mang lại một bối cảnh có tác động mạnh đến tất cả mọi hoạt động kinh doanh của IBM. Đồng thời nó cũng mang đến cho chúng tôi một sứ mệnh đặt thị trường làm trọng tâm và mảnh đất mới cho việc thử nghiệm vận hành hoạt động của mình – nói cách khác, đó là văn hóa.
Điều quan trọng nhất là chúng tôi phải đối mặt với những thách thức từ bên ngoài. Chúng tôi không còn tập trung vào những vấn đề nội bộ nữa mà thay vào đó là tập trung tái thiết chương trình làm việc. Chúng tôi chuyển các buổi thảo luận nội bộ từ “Chúng ta muốn là gì? thành “Chúng ta muốn làm gì?”
Sự đổi mới không ngừng
Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi nhận ra rằng có những sức mạnh vô song trong văn hóa công ty – những đặc tính mà không ai muốn đánh mất. Nếu chúng ta có thể rèn rũa và sửa đổi những khuyết điểm và phục hồi những ưu điểm, thì chúng ta sẽ có được một lợi thế cạnh tranh không thể bị đánh bại.
IBM đã trải qua một sự thay đổi lớn về văn hóa. “Màu xanh mới” – gắn liền với chiến lược thương mại điện tử của chúng tôi và tập trung vào những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất trong thị trường – là khởi đầu cho sự cất cánh của IBM. Nhân viên của IBM được tiếp thêm sinh lực, được thôi thúc và khuyến khích vì họ đã không làm những việc đó trong một thời gian dài. Lãnh đạo của IBM – mặc dù rất khác với lãnh đạo thời kỳ trước – ngày càng trở nên gắn bó với hơn 300.000 con người thông minh nhất trên hành tinh.
Cuối cùng, chúng tôi sẽ đi đến đâu? Một trong hai điều dưới đây điều sẽ diễn ra trong vòng năm năm tới:
• Có thể chúng tôi lại sẽ rơi vào bẫy của những văn bản luật lệ. Chiến thắng, Thực hiện và Nhóm sẽ trở trở nên nhàm chán, Những niềm tin Cơ bản cũng có số phận tương tự. Nhóm SLG sẽ trở thành Ủy ban Quản lý IBM như trước kia.
• Nhưng ngược lại, chúng tôi cũng có thể sẽ tìm ra hướng đi để duy trì sự nhanh nhẹn cũng như những phát minh mới của mình. Có thể chúng tôi sẽ liên tục thử nghiệm những cải tiến mới và coi đây là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của mình.
Đây là điều mà rất ít tổ chức đạt được. IBM đã vượt qua mọi khó khăn, tiến lên phía trước và trở thành doanh nghiệp tiên phong trong một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Tôi ghi lại một số đặc tính trong lá thư cuối cùng của tôi gửi đến các cổ đông trong báo cáo thường niên năm 2001.
…lớn nhưng phải nhanh; mang tính doanh nghiệp và kỷ luật; kỹ thuật cao và định hướng theo thị trường; có thể tạo ra nguồn vốn chất xám và chuyển chúng cho khách hàng. Văn hóa mới này không ngừng trau dồi, thay đổi và đổi mới. Điều đó phải quyết tâm, tập trung – nhưng mang tính chất mở đối với những ý tưởng mới. Chúng tôi thật sự ác cảm với bộ máy tổ chức quan liêu, đạo đức giả và những cuộc vận động mang tính bè phái. Trên hết, điều này khát khao có được những trí tuệ tài năng và những trái tim nhiệt huyết cống hiến hết mình trong mọi hoạt động chung của công ty.
Được xây dựng dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức, sự trưởng thành được nuôi dưỡng qua hàng thập kỷ, 10 năm qua IBM đã phát triển khả năng giải quyết những rắc rối và thậm chí là những mâu thuẫn lớn trong nội bộ. Thay vì trốn tránh hay ngăn cản những xung đột, chúng tôi đang cố gắng học cách quản lý, thậm chí là biến những xung đột này thành lợi ích cho công ty. Sự cân bằng chỉ có thể có được khi doanh nghiệp có sự tự lập và tự nhận thức sâu sắc.
Duy trì sự cân bằng là nhiệm vụ khó khăn, nhưng tôi rất lạc quan về điều này. Một điều gì đó đã nảy sinh và khuấy động bên trong khi con quái vật khổng lồ IBM đang say ngủ. Những con người bên trong đó được đánh thức, trở về với chính mình và với công việc của mình. Lòng tự hào của họ được khôi phục và niềm hy vọng của họ được tái sinh.
Bên cạnh đó, thị trường mà chúng ta đang tồn tại -năng động, cạnh tranh, mang tính toàn cầu – sẽ hỗ trợ chúng tôi rất nhiều. Chỉ cần các thành viên IBM tiếp tục hướng tầm nhìn ra ngoài, thế giới sẽ luôn chào đón họ.
