Vào một buổi sáng u ám sau mười tháng kể từ buổi đi dạo trên bờ biển tại Florida, suy nghĩ về cuộc trò chuyện với Jim Burke và quyết định liệu có nên đến làm việc tại IBM hay không, tôi đã quay trở lại bờ biển đó, nghiền ngẫm về những sự kiện quan trọng đã xảy ra kể từ thời điểm đó.
Tôi phải thừa nhận rằng, tôi cảm thấy khá tốt. Có rất ít cơ hội để cứu lấy IBM, nhưng giờ đây tôi biết rằng công ty sẽ được cứu sống. Chúng tôi đã chặn đứng tình trạng chảy máu, loại bỏ kế hoạch chia nhỏ công ty, và định hướng rõ ràng sứ mệnh cơ bản của IBM. Những lỗ hổng trên thân tàu đã được đắp vá lại. Con tàu này sẽ không thể chìm được.
Suy nghĩ của tôi hướng về những sứ mệnh trước mắt. Công việc tiếp theo mà tôi sẽ thực hiện là gì? Sự logic và kinh nghiệm của bản thân giúp tôi dễ dàng nhận ra những ưu tiên hàng đầu mà mình nên lựa chọn: Đầu tư vào những nguồn tăng trưởng mới, xây dựng nguồn tiền mặt vững vàng và thực hiện những đánh giá chính xác hơn về môi trường cạnh tranh của chúng ta.
Tuy nhiên, tất cả những hành động đó đều chưa đủ. Thậm chí, nếu chúng tôi khôi phục được sự tăng trưởng, hay xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, và thậm chí nếu đưa công ty hoạt động hiệu quả hơn và giảm bớt tính quan liêu – điều đó cũng không thật sự giúp IBM trở lại. Để giúp IBM chuyển đổi thành công, công ty này sẽ phải giành lại vị thế trước kia của mình trong ngành công nghiệp máy tính.
Tôi không thể nhớ khi đó mình đã mỉm cười, hay lắc đầu. Nhưng vấn đề là câu hỏi liệu IBM có thể giành lại vị thế dẫn đầu hay không khiến tôi ngập ngừng. Chắc chắn là điều này sẽ dễ dàng, và mọi người đều đang chờ đợi CEO tuyên bố rằng công ty sẽ giành lại vị thế dẫn đầu. Nhưng giống như những suy nghĩ của tôi về những điều đã thật sự diễn ra, tất cả những nghi ngờ như nghi ngờ ban đầu của tôi về việc liệu có đảm nhận vị trí CEO này hay không bỗng nhiên tuôn trào trở lại.
Trước tiên, tôi nghĩ về danh sách các công ty công nghệ thông tin đã được cứu thoát khỏi bờ vực thẳm. Tôi nghĩ đến Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ngày nay là Unisys), DEC. Nhưng khi được cứu sống, các công ty này cũng chỉ tồn tại thầm lặng không tạo ra một tiếng vang nào.
Vấn đề khó khăn nhất mà IBM gặp phải là hướng đi trong ngành máy tính. Về cơ bản, hướng đi đó đang rời xa sức mạnh truyền thống của IBM. PC không phải là đã kết thúc, và máy chủ vẫn chưa chết. Nhưng rõ ràng là trong mô hình máy tính mới nổi – PC được coi là điểm khởi đầu – di chuyển khỏi hệ thống máy tính trung tâm và công nghệ thông tin truyền thống. Và điều này đang làm thay đổi sự pha tạp giữa các khách hàng IT. IBM bán hàng cho các tổ chức lớn, chính phủ và các tập đoàn khác. Nhưng càng ngày, các sản phẩm IT được mua nhiều hơn bởi người tiêu dùng cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ, và các phòng ban trong các công ty lớn.
Hệ thống máy tính mới xuất hiện cũng làm thay đổi nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi xây dựng các máy tính và phần mềm có uy tín, chất lượng cao, có nhiều điểm khác biệt trong khi thế giới dường như đang chuyển sang sử dụng máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay (Palmtop). Tất cả các nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật và thử nghiệm nghiêm ngặt đều đảm bảo rằng các sản phẩm của chúng tôi không bao giờ thất bại. Đáng tin cậy, có cơ sở và an ninh là những nền tảng xây dựng nên thương hiệu IBM. Nhưng mọi người dường như không thấy phiền nếu khởi động lại máy tính ba lần trong ngày.
Chúng tôi bán hàng qua các đại lý cấp một – đại diện khách hàng IBM, nhân viên bán hàng, tư vấn kinh doanh và kỹ thuật. Đây là một một phương thức hữu dụng, nhưng cũng tốn kém nhất trong việc bán một sản phẩm hay dịch vụ. Thị trường đang từ bỏ mô hình đó và họ sẽ gặp trực tiếp các đại lý bán lẻ.
Nói chung, những nhiệm vụ mà chúng tôi đang buộc phải thực hiện nằm bên ngoài phạm vi của CIO và thuộc các góc nhỏ của bộ phận kinh doanh – những nơi IBM trước đây chưa từng thử nghiệm và còn thiếu các mối quan hệ khách hàng lớn. Và, điều tồi tệ nhất, lợi nhuận và giá trị đang “rời xa” sản phẩm phần cứng, đang dần cải tiến và hướng về phần mềm (nó đang bắt đầu xuất hiện ở phía dịch vụ).
Sau đó, hãy nhìn vào các đối thủ mà chúng tôi buộc phải cạnh tranh! Không nghi ngờ gì nữa, đó là thế hệ tiếp theo của các nhà tư bản lớn: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, và Scott McNealy. Những con người này vẫn cảm thấy “đói”, và dù họ có tích lũy được bao nhiêu của cải chăng nữa, họ vẫn “đói”. Và điều đó càng khiến họ phải dè dặt trước các phương thức quản lý công ty, nhân viên, mức lương và đạo đức công việc – trẻ trung, năng nổ, linh hoạt và sẵn sàng làm việc thêm giờ. Toàn bộ các nét đặc trưng của Thung lũng Silicon – xuất hiện trên thị trường với tốc độ nhanh như chớp cùng những sản phẩm chỉ vừa đủ tốt – không còn xa lạ gì với IBM, đó là một trò chơi hoàn toàn mới.
Dù không xem xét đến cuộc cạnh tranh dữ dội này, thì chiến lược của chúng tôi cũng đã đủ khiến mọi người nản lòng. Điều chúng tôi đã làm cho đến nay là hợp nhất IBM – tái tổ chức các ngành hơn là các nước, thống nhất các chiến lược marketing, và thay đổi các kế hoạch chế độ lương thưởng – đã hoàn thành tương đối dễ dàng. Những thách thức đang chờ phía trước – xây dựng chiến lược cho một thế giới hoàn toàn mới và tạo ra những nét văn hóa mới dựa trên hệ thống cũ – đó là một thách thức lớn trong quá trình thay đổi hệ thống.
Tôi tự hỏi: “Làm sao tôi có thể làm được điều đó? Đó có phải là một nhiệm vụ không thể thực hiện được hay không?” Thật khó nói không một cách thẳng thắn, thậm chí ngay cả với đồng nghiệp của mình. Tôi có thể nhận ra một cách rõ ràng những diễn biến sẽ xảy ra trong bốn năm sắp tới. Chúng tôi có một cơ hội để phát triển. Có lẽ chúng tôi có thể thay thế vị trí của một đối thủ cạnh tranh trong một số phân khúc thị trường. Nhưng có phải là vị trí dẫn đầu trong ngành hay không? Ngọn núi đó dường quá cao và chúng tôi không thể vươn tới được. Và nếu tôi coi nhiệm vụ là một mục tiêu, chắc chắn rằng tôi sẽ thất bại.
Tôi đi bộ nhiều hơn, suy nghĩ nhiều hơn, và các đám mây mờ che phủ bắt đầu tan ra trở nên rõ ràng hơn. Đúng vậy, đó là những trở ngại khiến người ta phải nản lòng, nhưng đó không phải là lý do tại sao tôi đến đây? Điều này không làm cho trở ngại trở nên hấp dẫn hơn có phải không?
Tôi nhớ lại khoảnh khắc Jim Burke xây dựng hình ảnh IBM như một tài sản quốc gia để thuyết phục tôi. Thực tế, Burke chỉ là một trong số vài người đã nói với tôi về hình ảnh đó của IBM. Chỉ ngay sau khi thông báo về cuộc hẹn gặp của mình, tôi đã tình cờ gặp Joshua Lederberg, một nhà nghiên cứu di truyền học và đoạt giải Nobel, trên con phố ở Manhattan. Tôi quen ông ấy trong hội đồng của Trung Tâm Ung Thư Memorial Sloan-Kettering. “Anh sẽ đến IBM,” ông ấy nói với tôi. Tôi đã nói rằng tôi đã quyết định như vậy. “Đó là một tài sản quốc gia,”ông ấy nói. “Đừng để nó bị phá hủy.”
Vào thời điểm đó, tôi nghĩ sự tôn kính đó là hơi quá. Cho đến thời điểm đó trong sự nghiệp, tôi đã làm việc với hầu hết các doanh nhân những người về cơ bản bị thôi thúc bởi hai yếu tố: tiền và quyền. Và chúng tôi đang ở trong một thời đại phiêu lưu nhất trong lịch sử thương mại. Nhưng khi tới IBM, tôi cảm thấy như thể mình đã có sự sai lệch về thời gian và như thể mình đang trở lại thời kỳ của những năm 1950.
Thực tế là, tôi dần cảm thấy thích thú hơn và có thể chấp nhận IBM. Tôi đã hiểu ý nghĩa của những điều Jim Burke và Dr. Lederberg nói. Tập đoàn này là rất quan trọng – không chỉ trong những hoạt động vì khách hàng, chính phủ và các trường đại học, và không chỉ vì những sáng kiến và những thành quả gây ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa. Hành vi doanh nghiệp cũng là một yếu tố hết sức quan trọng mà IBM khát khao hướng tới. Các nhân viên của IBM lao đao, khó khăn và vô cùng bối rối. Nhiều người đã rút vào vỏ để tự bảo vệ mình. Nhưng dưới vẻ bề ngoài đó, họ vẫn được thôi thúc bởi một tình yêu chân thành đối với công ty và mong muốn làm được những công việc đúng đắn.
Tất cả các bạn đều có thể chế nhạo IBM nếu muốn. (Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi chắc chắn đã làm như vậy.) Nhưng đối với những vấn đề thật sự nghiêm trọng – vấn đề thuộc về quốc phòng, sức khỏe trẻ em hay những phát hiện khoa học quan trọng – IBM cũng có vai trò rất thiết yếu. Hãy tha thứ cho lời nói cường điệu này, nhưng trong một ngành được vận hành bởi ngày càng nhiều các nhà khoa học điên cuồng và những người “pha trộn nhiều trường phái”, chúng tôi cần phải thành công.
Tôi không coi việc tư vấn và tham gia quản lý chỉ đơn giản là niềm vui khi tham gia một trò chơi mới. Và hơn bất kỳ điều gì khác, tôi đam mê chiến thắng. Nhưng vấn đề ở đây không thuộc về phạm vi chiến thắng. Lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi giữ vai trò phải tạo ra một dấu ấn khác biệt, giúp những nhân tố thật sự quan trọng tồn tại và phát triển. Tôi sẽ không từ bỏ nhiệm vụ đó. Khi quay trở lại ngôi nhà của mình ở gần bờ biển, tôi bắt đầu cảm thấy nhiệt huyết tràn ngập trong mình. Tôi tự nhủ: “Anh biết đấy, chúng ta có thể thành công!”
Tôi đã kết luận rằng một ngày là không đủ – đối với cá nhân tôi và đối với tất cả thành viên ở đây – để vực dậy tổ chức này sau khi mới thoát khỏi khủng hoảng trầm trọng. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết mình để trở về vị trí đứng đầu trong ngành.
Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi đã đặt cược một khoản tiền lớn vào những quyết định và hành động khá điên cuồng trong những tháng làm việc đầu tiên với mục tiêu bình ổn tổ chức và đây cũng là một nhiệm vụ gian nan nhất trong toàn bộ sự nghiệp của tôi ở đây. Tôi sẽ có thể gặp sai lầm trong việc đặt cược này. Điều đó có thể rất đau thương. Tuy nhiên, điều may mắn ở đây là các vấn đề đều rõ ràng, và những biện pháp “chữa trị” không quá phức tạp.
Bây giờ, sau gần một thập niên hành động liên tiếp – và với lợi ích từ việc được tiếp xúc hàng ngày cũng như có mối quan hệ gần gũi với CEO – tôi có thể nói không chút ngần ngại rằng những diễn biến tiếp theo thậm chí còn khó khăn hơn. Trong 12 đến 18 tháng đầu tiên, chúng tôi đã giúp cải thiện tốc độ vận hành, nhưng không có thời gian tổ chức hay tập trung cho một vấn đề nào đó bởi vì chúng tôi ở trong tình trạng “nước rút”.
Điều tôi muốn thu được trong lần đi dạo thứ hai này trên bờ biển đó là sau khi tất cả những công việc ban đầu đã được hoàn tất, chúng tôi chỉ tập trung duy nhất vào điểm bắt đầu. Thời kỳ chạy nước rút đã qua. Một cuộc chạy đua marathon chuẩn bị bắt đầu.
Mặc dù vấn đề không còn ở tình trạng “sống còn” nữa, nhưng “tài sản quốc gia này” còn mất khá nhiều thời gian mới có thể ổn định được. Những diễn biến trong nửa còn lại của thập niên 1990 sẽ quyết định liệu IBM sẽ vượt lên trên vai trò của một thành viên tham gia đầy đủ – nhưng khá tẻ nhạt – vào ngành công nghệ thông tin, hay liệu chúng tôi có thể một lần nữa trở thành một chủ đề “nóng” đối với toàn cầu.
Có rất nhiều tài liệu nói về kết quả của cuộc đua này. Năm 1997, chúng tôi tuyên bố rằng quá trình chuyển đổi của IBM đã chấm dứt. Trong nội bộ công ty, chúng tôi nói chuyện cởi mở và một lần nữa xây dựng lại chương trình phát triển cho lĩnh vực của mình – những khát vọng, khi mà chúng tôi bắt đầu, dường như là một tham vọng quá lớn.
Trước khi tôi ra đi vào tháng 3 năm 2002, chúng tôi trở thành công ty đứng đầu trong thế giới các dịch vụ IT, phần cứng, phần mềm doanh nghiệp (không kể máy PCs), và các Chip máy tính công suất cao và do khách hàng đặt làm (xem Chương 16). Nhóm IBM đã quay lại rất nhiều thị trường nơi mà trước đó chúng tôi đã gặp phải nhiều phản ứng chống đối. Chúng tôi đã sửa chữa và tiếp thêm sức sống cho các sản phẩm hiện tại, khai trương các hoạt động kinh doanh mới, và loại bỏ toàn bộ các vết tích của thời kỳ trước đó.
Ở cấp độ cao hơn, chúng tôi tuyên bố rõ ràng và sau đó dẫn đường định hướng tương lai của ngành – một tương lai trong đó kinh doanh và công nghệ là hai khía cạnh không thể tách rời mà buộc phải gắn kết với nhau; và một tương lai trong đó ngành – với một sự chuyển biến bất ngờ và có ý nghĩa lớn – sẽ được định hướng bởi các dịch vụ, hơn là các sản phẩm phần cứng hay phần mềm. Chúng tôi đã tạo ra thuật ngữ “kinh doanh điện tử” và đóng vai trò đứng đầu trong việc quyết định điều gì giữ vai trò quan trọng – và điều gì không – trong một thế giới các mạng lưới liên kết với nhau.
Nhân lực của IBM tăng khoảng 100 nghìn người. Cổ phiếu của chúng tôi được chia làm hai loại và giá trị tăng khoảng 800%. Cộng đồng công nghệ của chúng tôi mở ra kỷ nguyên vàng của các nghiên cứu, và phát triển tại IBM và giành thêm nhiều giải thưởng bằng sáng chế ở Mỹ hơn tất cả các công ty khác trong vòng chín năm. Thậm chí, chúng tôi còn kết nối hệ thống siêu máy tính với nền văn hóa nhạc pop khi chiếc máy có tên Deep Blue đánh bại niềm đam mê của mọi người đối với một trong những cao thủ cờ vua hàng đầu có tên Garry Kasparov.
Tóm lại, một khi chúng tôi trở lại bằng chính đôi chân của mình, xóa bỏ những dấu ấn của sự hoang phí và quyết định rằng những ngày tháng huy hoàng nhất của IBM đang trở lại, nhóm IBM phản ứng một cách tuyệt vời – như thể nó đã vượt qua những tháng ngày ảm đạm nhất trong công cuộc chuyển đổi.
Phần tiếp theo trong cuốn sách này – phần Chiến lược – là một sự thay đổi về nhịp độ. Tôi không thể cung cấp (mà bạn cũng không muốn đọc) những thông tin chi tiết về từng sự kiện hay từng tháng diễn ra đã tác động đến định hướng chiến lược của IBM như thế nào. Mục đích của tôi là cung cấp một bản tóm tắt về những thay đổi quan trọng nhất liên quan đến chiến lược. Một số có thể được đánh giá là thành công; còn những phần còn lại vẫn đang trong quá trình thực hiện. Trong mỗi trường hợp, điều tôi muốn đề cập đến có thể là những chuyển biến khác hẳn so với định hướng ưu tiên trước đây của IBM vốn được xem như là những sự thay đổi mang tính “đặt cược” đối với toàn bộ công ty; hay những hướng đi hoàn toàn khác biệt với nền văn hóa hiện tại đang gặp phải nhiều sự phản kháng nội bộ.
Hơn nữa, tôi sẽ chỉ ra rằng tôi đã để lại cho người kế nhiệm nhiều việc còn dang dở. Một số chiến lược của chúng tôi vẫn chưa được triển khai hoàn toàn; những chiến lược khác vẫn đang được xây dựng. Quan trọng hơn, việc chuyển đổi văn hóa của nền văn hóa IBM vốn đã từng thành công – nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của chúng tôi – sẽ đòi hỏi những nỗ lực không mệt mỏi.
Vào một buổi sáng u ám sau mười tháng kể từ buổi đi dạo trên bờ biển tại Florida, suy nghĩ về cuộc trò chuyện với Jim Burke và quyết định liệu có nên đến làm việc tại IBM hay không, tôi đã quay trở lại bờ biển đó, nghiền ngẫm về những sự kiện quan trọng đã xảy ra kể từ thời điểm đó.
Tôi phải thừa nhận rằng, tôi cảm thấy khá tốt. Có rất ít cơ hội để cứu lấy IBM, nhưng giờ đây tôi biết rằng công ty sẽ được cứu sống. Chúng tôi đã chặn đứng tình trạng chảy máu, loại bỏ kế hoạch chia nhỏ công ty, và định hướng rõ ràng sứ mệnh cơ bản của IBM. Những lỗ hổng trên thân tàu đã được đắp vá lại. Con tàu này sẽ không thể chìm được.
Suy nghĩ của tôi hướng về những sứ mệnh trước mắt. Công việc tiếp theo mà tôi sẽ thực hiện là gì? Sự logic và kinh nghiệm của bản thân giúp tôi dễ dàng nhận ra những ưu tiên hàng đầu mà mình nên lựa chọn: Đầu tư vào những nguồn tăng trưởng mới, xây dựng nguồn tiền mặt vững vàng và thực hiện những đánh giá chính xác hơn về môi trường cạnh tranh của chúng ta.
Tuy nhiên, tất cả những hành động đó đều chưa đủ. Thậm chí, nếu chúng tôi khôi phục được sự tăng trưởng, hay xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, và thậm chí nếu đưa công ty hoạt động hiệu quả hơn và giảm bớt tính quan liêu – điều đó cũng không thật sự giúp IBM trở lại. Để giúp IBM chuyển đổi thành công, công ty này sẽ phải giành lại vị thế trước kia của mình trong ngành công nghiệp máy tính.
Tôi không thể nhớ khi đó mình đã mỉm cười, hay lắc đầu. Nhưng vấn đề là câu hỏi liệu IBM có thể giành lại vị thế dẫn đầu hay không khiến tôi ngập ngừng. Chắc chắn là điều này sẽ dễ dàng, và mọi người đều đang chờ đợi CEO tuyên bố rằng công ty sẽ giành lại vị thế dẫn đầu. Nhưng giống như những suy nghĩ của tôi về những điều đã thật sự diễn ra, tất cả những nghi ngờ như nghi ngờ ban đầu của tôi về việc liệu có đảm nhận vị trí CEO này hay không bỗng nhiên tuôn trào trở lại.
Trước tiên, tôi nghĩ về danh sách các công ty công nghệ thông tin đã được cứu thoát khỏi bờ vực thẳm. Tôi nghĩ đến Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ngày nay là Unisys), DEC. Nhưng khi được cứu sống, các công ty này cũng chỉ tồn tại thầm lặng không tạo ra một tiếng vang nào.
Vấn đề khó khăn nhất mà IBM gặp phải là hướng đi trong ngành máy tính. Về cơ bản, hướng đi đó đang rời xa sức mạnh truyền thống của IBM. PC không phải là đã kết thúc, và máy chủ vẫn chưa chết. Nhưng rõ ràng là trong mô hình máy tính mới nổi – PC được coi là điểm khởi đầu – di chuyển khỏi hệ thống máy tính trung tâm và công nghệ thông tin truyền thống. Và điều này đang làm thay đổi sự pha tạp giữa các khách hàng IT. IBM bán hàng cho các tổ chức lớn, chính phủ và các tập đoàn khác. Nhưng càng ngày, các sản phẩm IT được mua nhiều hơn bởi người tiêu dùng cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ, và các phòng ban trong các công ty lớn.
Hệ thống máy tính mới xuất hiện cũng làm thay đổi nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi xây dựng các máy tính và phần mềm có uy tín, chất lượng cao, có nhiều điểm khác biệt trong khi thế giới dường như đang chuyển sang sử dụng máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay (Palmtop). Tất cả các nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật và thử nghiệm nghiêm ngặt đều đảm bảo rằng các sản phẩm của chúng tôi không bao giờ thất bại. Đáng tin cậy, có cơ sở và an ninh là những nền tảng xây dựng nên thương hiệu IBM. Nhưng mọi người dường như không thấy phiền nếu khởi động lại máy tính ba lần trong ngày.
Chúng tôi bán hàng qua các đại lý cấp một – đại diện khách hàng IBM, nhân viên bán hàng, tư vấn kinh doanh và kỹ thuật. Đây là một một phương thức hữu dụng, nhưng cũng tốn kém nhất trong việc bán một sản phẩm hay dịch vụ. Thị trường đang từ bỏ mô hình đó và họ sẽ gặp trực tiếp các đại lý bán lẻ.
Nói chung, những nhiệm vụ mà chúng tôi đang buộc phải thực hiện nằm bên ngoài phạm vi của CIO và thuộc các góc nhỏ của bộ phận kinh doanh – những nơi IBM trước đây chưa từng thử nghiệm và còn thiếu các mối quan hệ khách hàng lớn. Và, điều tồi tệ nhất, lợi nhuận và giá trị đang “rời xa” sản phẩm phần cứng, đang dần cải tiến và hướng về phần mềm (nó đang bắt đầu xuất hiện ở phía dịch vụ).
Sau đó, hãy nhìn vào các đối thủ mà chúng tôi buộc phải cạnh tranh! Không nghi ngờ gì nữa, đó là thế hệ tiếp theo của các nhà tư bản lớn: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, và Scott McNealy. Những con người này vẫn cảm thấy “đói”, và dù họ có tích lũy được bao nhiêu của cải chăng nữa, họ vẫn “đói”. Và điều đó càng khiến họ phải dè dặt trước các phương thức quản lý công ty, nhân viên, mức lương và đạo đức công việc – trẻ trung, năng nổ, linh hoạt và sẵn sàng làm việc thêm giờ. Toàn bộ các nét đặc trưng của Thung lũng Silicon – xuất hiện trên thị trường với tốc độ nhanh như chớp cùng những sản phẩm chỉ vừa đủ tốt – không còn xa lạ gì với IBM, đó là một trò chơi hoàn toàn mới.
Dù không xem xét đến cuộc cạnh tranh dữ dội này, thì chiến lược của chúng tôi cũng đã đủ khiến mọi người nản lòng. Điều chúng tôi đã làm cho đến nay là hợp nhất IBM – tái tổ chức các ngành hơn là các nước, thống nhất các chiến lược marketing, và thay đổi các kế hoạch chế độ lương thưởng – đã hoàn thành tương đối dễ dàng. Những thách thức đang chờ phía trước – xây dựng chiến lược cho một thế giới hoàn toàn mới và tạo ra những nét văn hóa mới dựa trên hệ thống cũ – đó là một thách thức lớn trong quá trình thay đổi hệ thống.
Tôi tự hỏi: “Làm sao tôi có thể làm được điều đó? Đó có phải là một nhiệm vụ không thể thực hiện được hay không?” Thật khó nói không một cách thẳng thắn, thậm chí ngay cả với đồng nghiệp của mình. Tôi có thể nhận ra một cách rõ ràng những diễn biến sẽ xảy ra trong bốn năm sắp tới. Chúng tôi có một cơ hội để phát triển. Có lẽ chúng tôi có thể thay thế vị trí của một đối thủ cạnh tranh trong một số phân khúc thị trường. Nhưng có phải là vị trí dẫn đầu trong ngành hay không? Ngọn núi đó dường quá cao và chúng tôi không thể vươn tới được. Và nếu tôi coi nhiệm vụ là một mục tiêu, chắc chắn rằng tôi sẽ thất bại.
Tôi đi bộ nhiều hơn, suy nghĩ nhiều hơn, và các đám mây mờ che phủ bắt đầu tan ra trở nên rõ ràng hơn. Đúng vậy, đó là những trở ngại khiến người ta phải nản lòng, nhưng đó không phải là lý do tại sao tôi đến đây? Điều này không làm cho trở ngại trở nên hấp dẫn hơn có phải không?
Tôi nhớ lại khoảnh khắc Jim Burke xây dựng hình ảnh IBM như một tài sản quốc gia để thuyết phục tôi. Thực tế, Burke chỉ là một trong số vài người đã nói với tôi về hình ảnh đó của IBM. Chỉ ngay sau khi thông báo về cuộc hẹn gặp của mình, tôi đã tình cờ gặp Joshua Lederberg, một nhà nghiên cứu di truyền học và đoạt giải Nobel, trên con phố ở Manhattan. Tôi quen ông ấy trong hội đồng của Trung Tâm Ung Thư Memorial Sloan-Kettering. “Anh sẽ đến IBM,” ông ấy nói với tôi. Tôi đã nói rằng tôi đã quyết định như vậy. “Đó là một tài sản quốc gia,”ông ấy nói. “Đừng để nó bị phá hủy.”
Vào thời điểm đó, tôi nghĩ sự tôn kính đó là hơi quá. Cho đến thời điểm đó trong sự nghiệp, tôi đã làm việc với hầu hết các doanh nhân những người về cơ bản bị thôi thúc bởi hai yếu tố: tiền và quyền. Và chúng tôi đang ở trong một thời đại phiêu lưu nhất trong lịch sử thương mại. Nhưng khi tới IBM, tôi cảm thấy như thể mình đã có sự sai lệch về thời gian và như thể mình đang trở lại thời kỳ của những năm 1950.
Thực tế là, tôi dần cảm thấy thích thú hơn và có thể chấp nhận IBM. Tôi đã hiểu ý nghĩa của những điều Jim Burke và Dr. Lederberg nói. Tập đoàn này là rất quan trọng – không chỉ trong những hoạt động vì khách hàng, chính phủ và các trường đại học, và không chỉ vì những sáng kiến và những thành quả gây ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa. Hành vi doanh nghiệp cũng là một yếu tố hết sức quan trọng mà IBM khát khao hướng tới. Các nhân viên của IBM lao đao, khó khăn và vô cùng bối rối. Nhiều người đã rút vào vỏ để tự bảo vệ mình. Nhưng dưới vẻ bề ngoài đó, họ vẫn được thôi thúc bởi một tình yêu chân thành đối với công ty và mong muốn làm được những công việc đúng đắn.
Tất cả các bạn đều có thể chế nhạo IBM nếu muốn. (Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi chắc chắn đã làm như vậy.) Nhưng đối với những vấn đề thật sự nghiêm trọng – vấn đề thuộc về quốc phòng, sức khỏe trẻ em hay những phát hiện khoa học quan trọng – IBM cũng có vai trò rất thiết yếu. Hãy tha thứ cho lời nói cường điệu này, nhưng trong một ngành được vận hành bởi ngày càng nhiều các nhà khoa học điên cuồng và những người “pha trộn nhiều trường phái”, chúng tôi cần phải thành công.
Tôi không coi việc tư vấn và tham gia quản lý chỉ đơn giản là niềm vui khi tham gia một trò chơi mới. Và hơn bất kỳ điều gì khác, tôi đam mê chiến thắng. Nhưng vấn đề ở đây không thuộc về phạm vi chiến thắng. Lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi giữ vai trò phải tạo ra một dấu ấn khác biệt, giúp những nhân tố thật sự quan trọng tồn tại và phát triển. Tôi sẽ không từ bỏ nhiệm vụ đó. Khi quay trở lại ngôi nhà của mình ở gần bờ biển, tôi bắt đầu cảm thấy nhiệt huyết tràn ngập trong mình. Tôi tự nhủ: “Anh biết đấy, chúng ta có thể thành công!”
Tôi đã kết luận rằng một ngày là không đủ – đối với cá nhân tôi và đối với tất cả thành viên ở đây – để vực dậy tổ chức này sau khi mới thoát khỏi khủng hoảng trầm trọng. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết mình để trở về vị trí đứng đầu trong ngành.
Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi đã đặt cược một khoản tiền lớn vào những quyết định và hành động khá điên cuồng trong những tháng làm việc đầu tiên với mục tiêu bình ổn tổ chức và đây cũng là một nhiệm vụ gian nan nhất trong toàn bộ sự nghiệp của tôi ở đây. Tôi sẽ có thể gặp sai lầm trong việc đặt cược này. Điều đó có thể rất đau thương. Tuy nhiên, điều may mắn ở đây là các vấn đề đều rõ ràng, và những biện pháp “chữa trị” không quá phức tạp.
Bây giờ, sau gần một thập niên hành động liên tiếp – và với lợi ích từ việc được tiếp xúc hàng ngày cũng như có mối quan hệ gần gũi với CEO – tôi có thể nói không chút ngần ngại rằng những diễn biến tiếp theo thậm chí còn khó khăn hơn. Trong 12 đến 18 tháng đầu tiên, chúng tôi đã giúp cải thiện tốc độ vận hành, nhưng không có thời gian tổ chức hay tập trung cho một vấn đề nào đó bởi vì chúng tôi ở trong tình trạng “nước rút”.
Điều tôi muốn thu được trong lần đi dạo thứ hai này trên bờ biển đó là sau khi tất cả những công việc ban đầu đã được hoàn tất, chúng tôi chỉ tập trung duy nhất vào điểm bắt đầu. Thời kỳ chạy nước rút đã qua. Một cuộc chạy đua marathon chuẩn bị bắt đầu.
Mặc dù vấn đề không còn ở tình trạng “sống còn” nữa, nhưng “tài sản quốc gia này” còn mất khá nhiều thời gian mới có thể ổn định được. Những diễn biến trong nửa còn lại của thập niên 1990 sẽ quyết định liệu IBM sẽ vượt lên trên vai trò của một thành viên tham gia đầy đủ – nhưng khá tẻ nhạt – vào ngành công nghệ thông tin, hay liệu chúng tôi có thể một lần nữa trở thành một chủ đề “nóng” đối với toàn cầu.
Có rất nhiều tài liệu nói về kết quả của cuộc đua này. Năm 1997, chúng tôi tuyên bố rằng quá trình chuyển đổi của IBM đã chấm dứt. Trong nội bộ công ty, chúng tôi nói chuyện cởi mở và một lần nữa xây dựng lại chương trình phát triển cho lĩnh vực của mình – những khát vọng, khi mà chúng tôi bắt đầu, dường như là một tham vọng quá lớn.
Trước khi tôi ra đi vào tháng 3 năm 2002, chúng tôi trở thành công ty đứng đầu trong thế giới các dịch vụ IT, phần cứng, phần mềm doanh nghiệp (không kể máy PCs), và các Chip máy tính công suất cao và do khách hàng đặt làm (xem Chương 16). Nhóm IBM đã quay lại rất nhiều thị trường nơi mà trước đó chúng tôi đã gặp phải nhiều phản ứng chống đối. Chúng tôi đã sửa chữa và tiếp thêm sức sống cho các sản phẩm hiện tại, khai trương các hoạt động kinh doanh mới, và loại bỏ toàn bộ các vết tích của thời kỳ trước đó.
Ở cấp độ cao hơn, chúng tôi tuyên bố rõ ràng và sau đó dẫn đường định hướng tương lai của ngành – một tương lai trong đó kinh doanh và công nghệ là hai khía cạnh không thể tách rời mà buộc phải gắn kết với nhau; và một tương lai trong đó ngành – với một sự chuyển biến bất ngờ và có ý nghĩa lớn – sẽ được định hướng bởi các dịch vụ, hơn là các sản phẩm phần cứng hay phần mềm. Chúng tôi đã tạo ra thuật ngữ “kinh doanh điện tử” và đóng vai trò đứng đầu trong việc quyết định điều gì giữ vai trò quan trọng – và điều gì không – trong một thế giới các mạng lưới liên kết với nhau.
Nhân lực của IBM tăng khoảng 100 nghìn người. Cổ phiếu của chúng tôi được chia làm hai loại và giá trị tăng khoảng 800%. Cộng đồng công nghệ của chúng tôi mở ra kỷ nguyên vàng của các nghiên cứu, và phát triển tại IBM và giành thêm nhiều giải thưởng bằng sáng chế ở Mỹ hơn tất cả các công ty khác trong vòng chín năm. Thậm chí, chúng tôi còn kết nối hệ thống siêu máy tính với nền văn hóa nhạc pop khi chiếc máy có tên Deep Blue đánh bại niềm đam mê của mọi người đối với một trong những cao thủ cờ vua hàng đầu có tên Garry Kasparov.
Tóm lại, một khi chúng tôi trở lại bằng chính đôi chân của mình, xóa bỏ những dấu ấn của sự hoang phí và quyết định rằng những ngày tháng huy hoàng nhất của IBM đang trở lại, nhóm IBM phản ứng một cách tuyệt vời – như thể nó đã vượt qua những tháng ngày ảm đạm nhất trong công cuộc chuyển đổi.
Phần tiếp theo trong cuốn sách này – phần Chiến lược – là một sự thay đổi về nhịp độ. Tôi không thể cung cấp (mà bạn cũng không muốn đọc) những thông tin chi tiết về từng sự kiện hay từng tháng diễn ra đã tác động đến định hướng chiến lược của IBM như thế nào. Mục đích của tôi là cung cấp một bản tóm tắt về những thay đổi quan trọng nhất liên quan đến chiến lược. Một số có thể được đánh giá là thành công; còn những phần còn lại vẫn đang trong quá trình thực hiện. Trong mỗi trường hợp, điều tôi muốn đề cập đến có thể là những chuyển biến khác hẳn so với định hướng ưu tiên trước đây của IBM vốn được xem như là những sự thay đổi mang tính “đặt cược” đối với toàn bộ công ty; hay những hướng đi hoàn toàn khác biệt với nền văn hóa hiện tại đang gặp phải nhiều sự phản kháng nội bộ.
Hơn nữa, tôi sẽ chỉ ra rằng tôi đã để lại cho người kế nhiệm nhiều việc còn dang dở. Một số chiến lược của chúng tôi vẫn chưa được triển khai hoàn toàn; những chiến lược khác vẫn đang được xây dựng. Quan trọng hơn, việc chuyển đổi văn hóa của nền văn hóa IBM vốn đã từng thành công – nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của chúng tôi – sẽ đòi hỏi những nỗ lực không mệt mỏi.
