Tôi dành vấn đề khả năng lãnh đạo cá nhân cho phần cuối của cuốn sách vì tôi cho rằng đó là yếu tố quan trọng nhất trong việc thay đổi công ty. Như tôi đã trình bày trong các chương về văn hóa, xét cho cùng, các công ty lớn được tạo nên bởi các cá nhân. Các công ty lớn không được quản lý; chúng được lãnh đạo. Chúng không được quản lý mà được hướng đến những mức độ hoàn thành cao nhất bởi các cá nhân đam mê chiến thắng.
Các nhà lãnh đạo giỏi sẽ tạo ra các nền văn hóa hiệu suất cao. Họ đặt ra các mục tiêu mang tính yêu cầu, đánh giá các kết quả và duy trì tính trách nhiệm của nhân viên. Họ là các tác nhân xoay chuyển, không ngừng làm cho công ty của mình thích ứng và phát triển nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh.
Lãnh đạo cá nhân là vấn đề về sự nhìn nhận, đánh giá của mọi thành viên trong công ty. Các CEO lớn đều đích thân giải quyết các vấn đề. Họ không đổ trách nhiệm cho người khác hay chỉ đạo công việc của người khác. Hàng ngày khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh đều có thể nhìn thấy họ.
Lãnh đạo cá nhân cũng là vấn đề về tính chiến lược và hoạt động. Hãy chỉ cho tôi một nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn không hiểu các cơ sở tài chính của doanh nghiệp của mình và tôi sẽ nói với bạn rằng bạn phải bán khống cổ phiếu của công ty đó.
Lãnh đạo cá nhân cũng là vấn đề về sự giao tiếp, sự cởi mở, sẵn sàng nói chuyện trung thực và tôn trọng sự hiểu biết của người nghe. Các nhà lãnh đạo đưa ra những lời nói dối hay lẩn tránh sự thật hay để người khác nói sai sự thật về công ty. Họ đối xử với nhân viên như những người có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo cá nhân còn là vấn đề về sự đam mê. Khi nghĩ về tất cả các CEO vĩ đại mà tôi biết – trong đó Sam Walton của Wal-Mart, Jack Welch của General Electric, Juergen Schrempp của DaimlerChrysler và Andy Grove của Intel – tôi biết rằng điểm chung giữa họ là họ đều đam mê chiến thắng. Họ muốn chiến thắng từng ngày, từng giờ. Họ thúc giục cộng sự của họ chiến thắng. Họ ghét thất bại và họ yêu cầu thay đổi khi thất bại. Đó không phải sự thực hiện lạnh lùng, xa cách mà vì họ quan tâm đến những gì họ làm, những gì họ đại diện và cách thức mà họ cạnh tranh.
Khi còn là sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, tôi chưa bao giờ cho rằng đam mê là yếu tố quan trọng nhất và duy nhất đối với lãnh đạo.
Thực ra, tôi biết mình không hiểu hết vai trò của đam mê trong lãnh đạo vì một sự việc mà tôi vẫn suy nghĩ trong 37 năm qua. Đó là sự việc diễn ra trong lần tôi phỏng vấn xin việc khi sắp học xong năm cuối trường Harvard. Tôi đã lựa chọn hai công ty: McKinsey và Procter & Gamble. Vào thời điểm đó, tư vấn và tiếp thị tiêu dùng được coi là hai lĩnh vực hàng đầu ở Mỹ đối với các MBA.
Sự việc đó diễn ra vào lần phỏng vấn cuối cùng của tôi với một vị lãnh đạo cấp cao tại trụ sở chính của P&G ở Cincinnati, Ohio. Tôi chỉ là một anh chàng 23 tuổi nhạy cảm và chưa bao giờ gặp một nhà lãnh đạo cấp cao như vậy.
Khi cuộc phỏng vấn diễn ra, tôi nghĩ vị lãnh đạo đó đã cảm nhận được sự không chắc chắn của tôi (nói thực, lúc đó tôi đang cảm thấy hứng thú hơn với lĩnh vực tư vấn). Ông ta nói một câu mà tôi không bao giờ quên: “Lou, hãy giả sử bây giờ là tối thứ Sáu và anh sắp rời văn phòng thì anh nhận được báo cáo Nielsen mới nhất (dữ liệu về thị phần đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng có bao bì). Nó cho biết anh đã mất 2/10 điểm thị phần vào tháng cuối cùng của năm ở Kentucky. Liệu anh có hủy mọi hoạt động của mình cho ngày kế tiếp, tức là thứ Bảy, và đến văn phòng để giải quyết vấn đề đó không?”
Tôi đã bị giật mình bởi câu hỏi đó, và mặc dù lúc đó tôi đã không trả lời ông ta dứt khoát, nhưng câu trả lời thoáng trong đầu tôi là không. Cuối cùng, tôi đến làm việc tại McKinsey, và tự thuyết phục rằng có lẽ tôi sẽ giàu có hơn trong một môi trường nơi mà các yêu cầu mang tính “trí tuệ” hơn và có lẽ tôi sẽ thấy khó có thể bị kích động vì việc mất thị phần dấu thập phân của một nhãn hiệu kem đánh răng.
Nhưng tôi đã nhầm. Như tôi đã trình bày ở phần trước, 10 năm sau tôi cảm thấy chán nản và mất đi trách nhiệm của một tư vấn viên. Tôi mong chờ cơ hội để được chịu trách nhiệm về việc xúc tiến mọi việc và chiến thắng, chiến thắng, chiến thắng. Vị lãnh đạo cấp cao ở Procter & Gamble đó đề cập đến sự đam mê – điều tạo nên những nhà lãnh đạo thành công.
Đam mê dành cho tất cả mọi người
Tất cả các nhà lãnh đạo kinh doanh – CEO và cấp dưới của họ – đều có đam mê và thể hiện đam mê, sống đam mê, và yêu đam mê. Hãy nhớ lại phần tôi nói về lãnh đạo cá nhân. Nó bao gồm chiến lược, văn hóa và giao tiếp, sự đánh giá, trách nhiệm, khả năng nhìn nhận và tham gia tích cực vào mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Không có lãnh đạo cá nhân, đam mê chỉ còn là đội trưởng đội cổ vũ trong khi đội tuyển của mình đang thua đậm.
Sự đam mê của các nhà lãnh đạo thật sự không phải là sự thay thế cho tư duy xuất chúng, tài năng hay khả năng triển khai thực hiện hiệu quả. Thay vào đó, nó là dòng điện chạy qua một cỗ máy được chế tạo tốt làm cho cỗ máy hoạt động tích cực hơn và tốt hơn.
Thể hiện sự đam mê này là một phần trong phong cách quản lý của mọi nhà lãnh đạo tài ba. Liệu có ai muốn làm việc cho một nhà lãnh đạo bi quan, một giám đốc luôn xem nhân viên là những người không có năng lực, một giám đốc luôn chỉ ra các yếu kém của công ty hay một người luôn thích chỉ trích và tìm lỗi? Tất cả chúng ta đều muốn làm việc cho những người chiến thắng.
Tôi đã viết và liệt kê các Tài năng Lãnh đạo của IBM trong phần về văn hóa. Một trong số đó là “niềm đam mê đối với doanh nghiệp.” Khi Hội đồng Quản trị của IBM cân nhắc xem ai sẽ là người kế nhiệm tôi, niềm đam mê đóng vai trò quan trọng nhất trong danh sách các đặc điểm cần thiết của họ. Sam Palmisano, người kế nhiệm tôi, là một nhà lãnh đạo đặc biệt – một con người tài năng. Tuy nhiên, ông ấy sẽ không bao giờ có được sự đề cử của tôi nếu ông ấy không có một sự đam mê sâu sắc đối với IBM và với những vấn đề mà đam mê cần đến. Ông ấy là người đam mê chiến thắng và đạt được những mức độ thành công cao hơn bao giờ hết.
NHỮNG YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ ĐIỀU HÀNH IBM
Sức lực
• Sức lực cá nhân to lớn
• Khả năng chịu đựng
• Thiên hướng hành động mạnh mẽ
Lãnh đạo tổ chức
• Đề cao chiến lược
• Khả năng tạo ra động lực và truyền nghị lực cho người khác
• Truyền nhiệt huyết để tối đa hóa tiềm năng của tổ chức
• Xây dựng tập thể vững mạnh
• Thu được hiệu quả cao nhất từ người khác
Lãnh đạo thương trường
• Khả năng giao tiếp
• Tham gia vào ngành với vai trò CEO và tiếp xúc với khách hàng
Các phẩm chất cá nhân
• Thông minh
• Tự tin, nhưng biết được điểm yếu của mình
• Biết lắng nghe
• Ra các quyết định cứng rắn trong công việc và với mọi người
• Có niềm đam mê lớn
• Hướng đến khách hàng
• Nhạy cảm về vấn đề tốc độ/tác động
Chính trực
Tôi muốn kết thúc chương về lãnh đạo cá nhân này với một vài nhận xét về tính chính trực. Tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại mà tôi biết đều rất cứng rắn. Tuy nhiên, tất cả họ cũng đồng thời rất công bằng. Sự công bằng hoặc không thiên vị là yếu tố vô cùng quan trọng để lãnh đạo thành công. Thể hiện sự yêu thích hay ghét bỏ người nào đó sẽ hủy hoại tinh thần và sự tôn trọng của đồng nghiệp.
Khái niệm này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện. Trong 10 năm làm việc tại IBM, rất nhiều vị lãnh đạo đã đề nghị chấp nhận một số ngoại lệ đối với các nguyên tắc và chính sách của công ty. “Năm nay John không đạt doanh số, nhưng anh ta đã rất cố gắng. Tôi nghĩ chúng ta vẫn nên thưởng cho anh ta để tạo động lực và giữ chân anh ta.” “Susan nhận được lời chào mời từ một đối thủ cạnh trạnh và tôi biết rằng nếu chúng ta đáp ứng việc thưởng cho cô ấy, chúng ta sẽ làm đảo lộn kế hoạch lương thưởng, nhưng chúng ta phải thực hiện một ngoại lệ để giữ cô ấy.” “Tôi biết có vẻ như Carl dính líu đến một vụ quấy rối tình dục và trước đây chúng ta đã sa thải những người khác vì nguyên nhân tương tự, nhưng Carl vô cùng quan trọng đối với sự thành công của Dự án X. Anh ta rất hối lỗi và hứa sẽ không bao giờ tái diễn. Do vậy hãy phạt nặng nhưng không nên sa thải anh ta.”
Trong hàng trăm cuộc nói chuyện như vậy, luôn có hai mặt của vấn đề; luôn có một lý do có vẻ thích hợp để bỏ qua các nguyên tắc và cho phép ngoại lệ. Và, sau khi kiểm tra thì trong mọi trường hợp nhà lãnh đạo đều tự mình tạo ra lý do để tạo ra trường hợp ngoại lệ.
Tuy nhiên, về lâu dài, nếu một nhà lãnh đạo luôn ngoại lệ cho nhân viên, khả năng lãnh đạo của họ sẽ giảm dần vì sự tin tưởng của đồng nghiệp sẽ mất đi. Các nền văn hóa mà ở đó, việc xin tha thứ dễ hơn xin phép sẽ tan rã theo thời gian. Các nhà lãnh đạo nào không đòi hỏi sự tuân thủ các nguyên tắc và chính sách đúng đắn một cách thống nhất và công bằng sẽ đánh mất sự hiệu quả của họ.
Tái bút
Chương này về cơ bản kết thúc ở đây. Tuy nhiên, với các thông tin về hành động phi pháp của công ty xuất hiện vào giữa năm 2002, tôi cần phải bổ sung một phần tái bút. Các nhận xét trước của tôi đề cập đến những thách thức không thể tránh khỏi mà tất cả các nhà lãnh đạo phải đối mặt để duy trì một môi trường công bằng và nguyên tắc. Tôi nghĩ trong phần này không cần thiết phải đề cập đến sự không trung thực và vi phạm pháp luật, hoặc dối trá và trộm cắp.
Không nên giao vai trò lãnh đạo doanh nghiệp hoặc tổ chức cho một người nào đó trừ khi người đó có nhân phẩm hoàn hảo. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cấp cao nhất phải đảm bảo rằng tổ chức mà họ lãnh đạo trung thành với một quy chế làm việc nghiêm khắc. Đây là vấn đề đòi hỏi kỷ luật quản lý và đảm bảo việc tuân thủ.
Nếu bất kỳ nhà lãnh đạo nào không có nhân phẩm tốt thì tôi đều cảm thấy xấu hổ và khó xử vì họ. Tuy nhiên, họ chỉ là thiểu số. Tôi tin rằng đại đa số các nhà lãnh đạo kinh doanh đều là những người tốt, chăm chỉ và sống theo những chuẩn mực nhân phẩm mà chúng ta kỳ vọng.
Tôi dành vấn đề khả năng lãnh đạo cá nhân cho phần cuối của cuốn sách vì tôi cho rằng đó là yếu tố quan trọng nhất trong việc thay đổi công ty. Như tôi đã trình bày trong các chương về văn hóa, xét cho cùng, các công ty lớn được tạo nên bởi các cá nhân. Các công ty lớn không được quản lý; chúng được lãnh đạo. Chúng không được quản lý mà được hướng đến những mức độ hoàn thành cao nhất bởi các cá nhân đam mê chiến thắng.
Các nhà lãnh đạo giỏi sẽ tạo ra các nền văn hóa hiệu suất cao. Họ đặt ra các mục tiêu mang tính yêu cầu, đánh giá các kết quả và duy trì tính trách nhiệm của nhân viên. Họ là các tác nhân xoay chuyển, không ngừng làm cho công ty của mình thích ứng và phát triển nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh.
Lãnh đạo cá nhân là vấn đề về sự nhìn nhận, đánh giá của mọi thành viên trong công ty. Các CEO lớn đều đích thân giải quyết các vấn đề. Họ không đổ trách nhiệm cho người khác hay chỉ đạo công việc của người khác. Hàng ngày khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh đều có thể nhìn thấy họ.
Lãnh đạo cá nhân cũng là vấn đề về tính chiến lược và hoạt động. Hãy chỉ cho tôi một nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn không hiểu các cơ sở tài chính của doanh nghiệp của mình và tôi sẽ nói với bạn rằng bạn phải bán khống cổ phiếu của công ty đó.
Lãnh đạo cá nhân cũng là vấn đề về sự giao tiếp, sự cởi mở, sẵn sàng nói chuyện trung thực và tôn trọng sự hiểu biết của người nghe. Các nhà lãnh đạo đưa ra những lời nói dối hay lẩn tránh sự thật hay để người khác nói sai sự thật về công ty. Họ đối xử với nhân viên như những người có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo cá nhân còn là vấn đề về sự đam mê. Khi nghĩ về tất cả các CEO vĩ đại mà tôi biết – trong đó Sam Walton của Wal-Mart, Jack Welch của General Electric, Juergen Schrempp của DaimlerChrysler và Andy Grove của Intel – tôi biết rằng điểm chung giữa họ là họ đều đam mê chiến thắng. Họ muốn chiến thắng từng ngày, từng giờ. Họ thúc giục cộng sự của họ chiến thắng. Họ ghét thất bại và họ yêu cầu thay đổi khi thất bại. Đó không phải sự thực hiện lạnh lùng, xa cách mà vì họ quan tâm đến những gì họ làm, những gì họ đại diện và cách thức mà họ cạnh tranh.
Khi còn là sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, tôi chưa bao giờ cho rằng đam mê là yếu tố quan trọng nhất và duy nhất đối với lãnh đạo.
Thực ra, tôi biết mình không hiểu hết vai trò của đam mê trong lãnh đạo vì một sự việc mà tôi vẫn suy nghĩ trong 37 năm qua. Đó là sự việc diễn ra trong lần tôi phỏng vấn xin việc khi sắp học xong năm cuối trường Harvard. Tôi đã lựa chọn hai công ty: McKinsey và Procter & Gamble. Vào thời điểm đó, tư vấn và tiếp thị tiêu dùng được coi là hai lĩnh vực hàng đầu ở Mỹ đối với các MBA.
Sự việc đó diễn ra vào lần phỏng vấn cuối cùng của tôi với một vị lãnh đạo cấp cao tại trụ sở chính của P&G ở Cincinnati, Ohio. Tôi chỉ là một anh chàng 23 tuổi nhạy cảm và chưa bao giờ gặp một nhà lãnh đạo cấp cao như vậy.
Khi cuộc phỏng vấn diễn ra, tôi nghĩ vị lãnh đạo đó đã cảm nhận được sự không chắc chắn của tôi (nói thực, lúc đó tôi đang cảm thấy hứng thú hơn với lĩnh vực tư vấn). Ông ta nói một câu mà tôi không bao giờ quên: “Lou, hãy giả sử bây giờ là tối thứ Sáu và anh sắp rời văn phòng thì anh nhận được báo cáo Nielsen mới nhất (dữ liệu về thị phần đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng có bao bì). Nó cho biết anh đã mất 2/10 điểm thị phần vào tháng cuối cùng của năm ở Kentucky. Liệu anh có hủy mọi hoạt động của mình cho ngày kế tiếp, tức là thứ Bảy, và đến văn phòng để giải quyết vấn đề đó không?”
Tôi đã bị giật mình bởi câu hỏi đó, và mặc dù lúc đó tôi đã không trả lời ông ta dứt khoát, nhưng câu trả lời thoáng trong đầu tôi là không. Cuối cùng, tôi đến làm việc tại McKinsey, và tự thuyết phục rằng có lẽ tôi sẽ giàu có hơn trong một môi trường nơi mà các yêu cầu mang tính “trí tuệ” hơn và có lẽ tôi sẽ thấy khó có thể bị kích động vì việc mất thị phần dấu thập phân của một nhãn hiệu kem đánh răng.
Nhưng tôi đã nhầm. Như tôi đã trình bày ở phần trước, 10 năm sau tôi cảm thấy chán nản và mất đi trách nhiệm của một tư vấn viên. Tôi mong chờ cơ hội để được chịu trách nhiệm về việc xúc tiến mọi việc và chiến thắng, chiến thắng, chiến thắng. Vị lãnh đạo cấp cao ở Procter & Gamble đó đề cập đến sự đam mê – điều tạo nên những nhà lãnh đạo thành công.
Đam mê dành cho tất cả mọi người
Tất cả các nhà lãnh đạo kinh doanh – CEO và cấp dưới của họ – đều có đam mê và thể hiện đam mê, sống đam mê, và yêu đam mê. Hãy nhớ lại phần tôi nói về lãnh đạo cá nhân. Nó bao gồm chiến lược, văn hóa và giao tiếp, sự đánh giá, trách nhiệm, khả năng nhìn nhận và tham gia tích cực vào mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Không có lãnh đạo cá nhân, đam mê chỉ còn là đội trưởng đội cổ vũ trong khi đội tuyển của mình đang thua đậm.
Sự đam mê của các nhà lãnh đạo thật sự không phải là sự thay thế cho tư duy xuất chúng, tài năng hay khả năng triển khai thực hiện hiệu quả. Thay vào đó, nó là dòng điện chạy qua một cỗ máy được chế tạo tốt làm cho cỗ máy hoạt động tích cực hơn và tốt hơn.
Thể hiện sự đam mê này là một phần trong phong cách quản lý của mọi nhà lãnh đạo tài ba. Liệu có ai muốn làm việc cho một nhà lãnh đạo bi quan, một giám đốc luôn xem nhân viên là những người không có năng lực, một giám đốc luôn chỉ ra các yếu kém của công ty hay một người luôn thích chỉ trích và tìm lỗi? Tất cả chúng ta đều muốn làm việc cho những người chiến thắng.
Tôi đã viết và liệt kê các Tài năng Lãnh đạo của IBM trong phần về văn hóa. Một trong số đó là “niềm đam mê đối với doanh nghiệp.” Khi Hội đồng Quản trị của IBM cân nhắc xem ai sẽ là người kế nhiệm tôi, niềm đam mê đóng vai trò quan trọng nhất trong danh sách các đặc điểm cần thiết của họ. Sam Palmisano, người kế nhiệm tôi, là một nhà lãnh đạo đặc biệt – một con người tài năng. Tuy nhiên, ông ấy sẽ không bao giờ có được sự đề cử của tôi nếu ông ấy không có một sự đam mê sâu sắc đối với IBM và với những vấn đề mà đam mê cần đến. Ông ấy là người đam mê chiến thắng và đạt được những mức độ thành công cao hơn bao giờ hết.
NHỮNG YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ ĐIỀU HÀNH IBM
Sức lực
• Sức lực cá nhân to lớn
• Khả năng chịu đựng
• Thiên hướng hành động mạnh mẽ
Lãnh đạo tổ chức
• Đề cao chiến lược
• Khả năng tạo ra động lực và truyền nghị lực cho người khác
• Truyền nhiệt huyết để tối đa hóa tiềm năng của tổ chức
• Xây dựng tập thể vững mạnh
• Thu được hiệu quả cao nhất từ người khác
Lãnh đạo thương trường
• Khả năng giao tiếp
• Tham gia vào ngành với vai trò CEO và tiếp xúc với khách hàng
Các phẩm chất cá nhân
• Thông minh
• Tự tin, nhưng biết được điểm yếu của mình
• Biết lắng nghe
• Ra các quyết định cứng rắn trong công việc và với mọi người
• Có niềm đam mê lớn
• Hướng đến khách hàng
• Nhạy cảm về vấn đề tốc độ/tác động
Chính trực
Tôi muốn kết thúc chương về lãnh đạo cá nhân này với một vài nhận xét về tính chính trực. Tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại mà tôi biết đều rất cứng rắn. Tuy nhiên, tất cả họ cũng đồng thời rất công bằng. Sự công bằng hoặc không thiên vị là yếu tố vô cùng quan trọng để lãnh đạo thành công. Thể hiện sự yêu thích hay ghét bỏ người nào đó sẽ hủy hoại tinh thần và sự tôn trọng của đồng nghiệp.
Khái niệm này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện. Trong 10 năm làm việc tại IBM, rất nhiều vị lãnh đạo đã đề nghị chấp nhận một số ngoại lệ đối với các nguyên tắc và chính sách của công ty. “Năm nay John không đạt doanh số, nhưng anh ta đã rất cố gắng. Tôi nghĩ chúng ta vẫn nên thưởng cho anh ta để tạo động lực và giữ chân anh ta.” “Susan nhận được lời chào mời từ một đối thủ cạnh trạnh và tôi biết rằng nếu chúng ta đáp ứng việc thưởng cho cô ấy, chúng ta sẽ làm đảo lộn kế hoạch lương thưởng, nhưng chúng ta phải thực hiện một ngoại lệ để giữ cô ấy.” “Tôi biết có vẻ như Carl dính líu đến một vụ quấy rối tình dục và trước đây chúng ta đã sa thải những người khác vì nguyên nhân tương tự, nhưng Carl vô cùng quan trọng đối với sự thành công của Dự án X. Anh ta rất hối lỗi và hứa sẽ không bao giờ tái diễn. Do vậy hãy phạt nặng nhưng không nên sa thải anh ta.”
Trong hàng trăm cuộc nói chuyện như vậy, luôn có hai mặt của vấn đề; luôn có một lý do có vẻ thích hợp để bỏ qua các nguyên tắc và cho phép ngoại lệ. Và, sau khi kiểm tra thì trong mọi trường hợp nhà lãnh đạo đều tự mình tạo ra lý do để tạo ra trường hợp ngoại lệ.
Tuy nhiên, về lâu dài, nếu một nhà lãnh đạo luôn ngoại lệ cho nhân viên, khả năng lãnh đạo của họ sẽ giảm dần vì sự tin tưởng của đồng nghiệp sẽ mất đi. Các nền văn hóa mà ở đó, việc xin tha thứ dễ hơn xin phép sẽ tan rã theo thời gian. Các nhà lãnh đạo nào không đòi hỏi sự tuân thủ các nguyên tắc và chính sách đúng đắn một cách thống nhất và công bằng sẽ đánh mất sự hiệu quả của họ.
Tái bút
Chương này về cơ bản kết thúc ở đây. Tuy nhiên, với các thông tin về hành động phi pháp của công ty xuất hiện vào giữa năm 2002, tôi cần phải bổ sung một phần tái bút. Các nhận xét trước của tôi đề cập đến những thách thức không thể tránh khỏi mà tất cả các nhà lãnh đạo phải đối mặt để duy trì một môi trường công bằng và nguyên tắc. Tôi nghĩ trong phần này không cần thiết phải đề cập đến sự không trung thực và vi phạm pháp luật, hoặc dối trá và trộm cắp.
Không nên giao vai trò lãnh đạo doanh nghiệp hoặc tổ chức cho một người nào đó trừ khi người đó có nhân phẩm hoàn hảo. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cấp cao nhất phải đảm bảo rằng tổ chức mà họ lãnh đạo trung thành với một quy chế làm việc nghiêm khắc. Đây là vấn đề đòi hỏi kỷ luật quản lý và đảm bảo việc tuân thủ.
Nếu bất kỳ nhà lãnh đạo nào không có nhân phẩm tốt thì tôi đều cảm thấy xấu hổ và khó xử vì họ. Tuy nhiên, họ chỉ là thiểu số. Tôi tin rằng đại đa số các nhà lãnh đạo kinh doanh đều là những người tốt, chăm chỉ và sống theo những chuẩn mực nhân phẩm mà chúng ta kỳ vọng.
