Trong mười ngày sau đó, chúng tôi tiến hành soạn hợp đồng lao động. Việc đó chẳng dễ dàng gì, do một số lý do. Lý do lớn nhất là RJR Nabisco là một LBO và trong một LBO thì CEO thường coi bản thân là chủ sở hữu và sở hữu phần lớn vốn của công ty. Cũng như vậy, ở RJR Nabisco tôi có 2,4 triệu đô-la cổ phiếu và có quyền chọn mua tương đương 2,6 triệu
đô-la nữa. Ở IBM, quyền sở hữu cổ phiếu là một phần rất nhỏ trong chế độ đãi ngộ dành cho giám đốc điều hành. Hội đồng quản trị và bộ phận quản lý nhân sự của IBM rõ ràng không có cùng quan điểm rằng các nhà quản lý cần có một phần sở hữu lớn trong công ty. Đó là điều lạ lùng đầu tiên mà tôi cảm thấy ở IBM.
Cuối cùng thì chúng tôi cũng đi đến thống nhất. Và nhiệm vụ tiếp theo của tôi là thông báo cho hội đồng quản trị của KKR và RJR về quyết định của mình. Kỳ nghỉ cuối tuần đó, 20-21 tháng 3, Nabisco tổ chức cuộc chơi golf thường niên ở bờ biển Dinah. Nabisco mời tất cả các khách hàng chính đến dự, và tôi cần phải tham gia. Tôi cũng biết rằng Henry Kravis, một trong các cổ đông lớn của KKR, cũng đến dự, và tôi quyết định sẽ thông báo quyết định của mình với ông tại đây. Tên của tôi trước đó đã xuất hiện trên mặt báo với tư cách là một ứng cử viên cho IBM, và tôi biết KKR và RJR đang hồi hộp. Trong các cuộc họp với KKR những tuần trước, tôi nhận thấy không khí căng thẳng trông thấy. Và thế là, vào ngày Chủ nhật, 21 tháng 3, tại phòng nghỉ của mình, tôi nói với Henry Kravis rằng tôi sẽ nhận công việc ở IBM. Ông không vui, nhưng ông tỏ ra rất lịch sự và bình tĩnh. Ông cố thuyết phục tôi thay đổi quyết định, nhưng tôi vẫn khẳng định quyết định của mình. Mặc dù không ai nói ra, nhưng chúng tôi đều ngầm hiểu rằng cả hai đang tìm cách tháo lui khỏi RJR. Tôi chỉ hoàn thành dự định đó sớm hơn mà thôi. (KKR rút lui sau đó một năm.)
Một ngày sau đó, ngày thứ Hai, tôi từ California trở về để bắt đầu một tuần mới đầy sự kiện. Hội đồng quản trị của IBM sẽ họp vào tuần sau. Tất nhiên, ban tìm kiếm đã chấm dứt hoạt động, vì những người được đồn thổi là ứng cử viên cho IBM đều lần lượt tuyên bố hoặc nói bóng gió với giới báo chí rằng họ không có hứng thú với công việc này. Vào thứ Tư, tờ Wall Street Journal đưa tin chỉ còn lại tôi là ứng cử viên duy nhất, một ngày sau tất cả các tờ báo còn lại đều đồng loạt đăng tin đó. Đã đến lúc phải làm điều cần làm. Burke và tôi quyết định ra thông báo vào ngày thứ Sáu, 26 tháng 3. Điều đó lại tạo nên một cuộc tranh giành thông tin “rò rỉ” của báo giới.
Sáng thứ Sáu, IBM ra thông báo (tuy nhiên, trang nhất tờ Business Week ra vào sáng hôm đó đã đăng tin tôi nhận việc rồi). Một cuộc họp báo bắt đầu lúc 9 giờ 30 tại khách sạn Hilton ở thành phố New York. John Akers, Jim Burke và sau đó là tôi phát biểu. Burke muốn trình bày về quá trình tìm kiếm công khai và đầy thất vọng sau ba tháng của mình. Ông nói: “Chỉ có một số ít người trên thế giới này có đủ khả năng để đảm nhận công việc đó. Tôi muốn quý vị biết rằng Lou Gerstner có tên đầu tiên trong danh sách, nhưng chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm trên toàn cầu với 125 cái tên, đánh giá và loại trừ, để rồi cuối cùng lại quay về với danh sách ban đầu. Chúng tôi đã mã hóa tên của những người trong danh sách để tránh sự tiếp cận của báo chí – nhưng tôi phải nói rằng đó là một nỗ lực vô hiệu. Quý vị sẽ thấy rất thú vị nếu biết rằng Lou Gerstner là người đầu tiên tôi nói chuyện và sau đó được đặt tên mã hoá là “Able”. Tôi biết tất cả các ứng cử viên khác – tôi biết họ rất rõ. Không có ứng cử viên nào có thể làm công việc này tốt hơn Lou Gerstner. Chúng tôi đã có một và chỉ một lời mời đặc biệt cho vị trí này, và nó được dành cho Louis Gerstner. Trong khi có rất nhiều người cảm thấy công nghệ là chìa khoá để mở vấn đề này, thì ngay từ đầu, chúng tôi đã đề ra một danh sách những tiêu chí cần thiết. Thật ra có 15 tiêu chí trong danh sách đó nhưng chỉ có một thông điệp cho cả 15 tiêu chí này: ‘Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp thông tin và công nghệ cao là rất đáng quý, nhưng không có nghĩa là chúng ta lấy tiêu chuẩn về kinh nghiệm đó để loại bỏ những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất.’ Những phẩm chất còn lại trong danh sách đều tiềm ẩn trong con người của Lou Gerstner.”
Tôi biết cuộc đời mình sẽ thay đổi hoàn toàn khi tôi bước lên khán đài với hàng tá nhiếp ảnh gia đuổi theo, và tôi đã phải tiến hành một cuộc họp báo. Cũng như vị trí ở American Express và RJR, nhưng giờ đây, tôi đã trở thành một nhân vật của “công chúng”. Nó không giống như ở bất kỳ công ty nào khác – thậm chí là như ở bất kỳ công ty lớn nào khác. IBM là một thể chế – một thể chế toàn cầu – và mọi hành động đều bị soi xét kỹ lưỡng. Tôi đã đón nhận một thử thách đáng sợ, và tôi sẽ thực hiện những thách thức đó trong “một chiếc bình thuỷ tinh” nơi tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy mọi thứ bên trong và soi xét.
Về bản chất, tôi là người kín đáo, hay nói thẳng ra là, tôi không thích tiếp xúc với báo chí. Và hơn hết, với những gì đã chứng kiến, tôi nhận thấy rằng còn có rất nhiều nhà quản lý xuất chúng khác mà ban tìm kiếm có thể tìm thấy. Tôi cảm thấy, và đến bây giờ vẫn thấy như vậy, là việc tìm kiếm công khai kiểu đó có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và có thể giúp ích cho công ty trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty cũng như lòng tin của khách hàng.
Thế nên khi đứng trước máy quay và ánh đèn buổi sáng hôm đó, tôi có nhiều cảm xúc lẫn lộn. Tôi chưa bao giờ cảm thấy căng thẳng đến như vậy. Nhưng lúc đó, tôi biết rằng đây là một chương trình lớn và tôi không thể lẩn tránh.
Tôi phát biểu ngắn gọn, cố gắng hoàn thành bài phát biểu để không phải đối mặt với những câu hỏi như tại sao tôi nghĩ là mình đủ năng lực để đảm nhận công việc hay tôi sẽ làm gì để cứu IBM. Nhưng đó chính là những câu hỏi mà tôi nhận được trong phần Hỏi & Đáp thật dài sau bài phát biểu chính thức. Tuy nhiên, tôi không cung cấp cho các phóng viên được gì nhiều. Đơn giản là tôi chẳng có ý tưởng gì đối với việc sẽ làm gì khi thật sự đến với IBM.
Gặp đội ngũ lãnh đạo IBM
Sau cuộc họp báo là một loạt các cuộc họp nội bộ của IBM. Đầu tiên, các nhà quản lý nhân sự của IBM sắp xếp cho tôi một cuộc họp qua điện thoại với tất cả giám đốc của các chi nhánh cấp quốc gia trên toàn thế giới, khẳng định rằng sức mạnh của tập đoàn dựa vào mạng lưới lãnh đạo cấp quốc gia.
Từ Manhanttan chúng tôi đi trực thăng gần 50 km về phía bắc để đến trụ sở toàn cầu của công ty, ở Armonk, New York. Trước đây, tôi đã từng đến IBM với tư cách là khách hàng, nhưng tôi chưa bao giờ đặt chân đến tòa nhà trụ sở chính này. Tôi sẽ không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên ấy. Nó làm tôi liên tưởng đến văn phòng chính phủ – những hành lang dài im ắng với những văn phòng đóng cửa nối tiếp nhau (chỉ có màu vàng da cam chói lọi của những tấm thảm chen vào sự im ắng ấy). Không hề có một dấu hiệu trên những vật trang trí hay trưng bày nào thể hiện rằng đây là một công ty máy tính. Không có cái máy tính nào trong văn phòng của CEO.
Tôi được dẫn tới một phòng họp lớn để gặp Ban Giám đốc – bao gồm khoảng 15 người giữ vị trí cao nhất. Tôi không nhớ hôm đó các quý bà mặc gì, nhưng tất cả các quý ông đều mặc sơ-mi trắng, trừ tôi. Áo của tôi màu xanh, một điểm khác biệt lớn với vai trò giám đốc của IBM! (Một vài tuần sau tôi lại có cuộc gặp với họ, tôi mặc áo trắng và thấy tất cả mọi người lúc đó đã mặc áo khác màu.)
Khi John Akers đề nghị tổ chức cuộc họp này, ông ta nghĩ đơn giản nó chỉ là cơ hội cho tôi gặp gỡ các thành viên của ban lãnh đạo cấp cao. Nhưng tôi lại coi nó là một dịp quan trọng để giới thiệu bản thân và, ít nhất là, đưa ra được một lịch làm việc cho các đồng nghiệp mới của mình. Tôi đã chuẩn bị rất cẩn thận những gì cần nói. (Khi tìm lại những tài liệu đó để viết cuốn sách này, tôi đã tìm thấy một số ghi chép rất chi tiết – điều mà tôi ít khi làm trong những cuộc họp không chính thức.)
Sau khi John giới thiệu tôi, tất cả mọi người im lặng, lịch sự, chờ đợi rằng tôi chỉ có thể nói “xin chào tất cả mọi người và tôi hân hạnh được gia nhập đội ngũ”. Nhưng thay vì thế, tôi đã nói tới gần một tiếng đồng hồ.
Tôi bắt đầu bằng việc giải thích tại sao mình nhận công việc này – rằng tôi không tìm đến nó mà đã được mời để đảm nhận trách nhiệm quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của đất nước và sự giàu mạnh của nền kinh tế. Mặc dù lúc đó không nói ra, nhưng tôi có cảm giác nếu IBM thất bại, sẽ có những hậu quả khó lường đằng sau sự sụp đổ của công ty. Tôi bày tỏ rằng bản thân cũng chưa có khái niệm sẽ cần phải làm gì, và tôi tin chắc rằng khi đó ban giám đốc cũng thế. Tôi nói với từng người trong số họ (và với cả bản thân!) là không có sự đảm bảo nào cho những thành công như trong quá khứ. Nhưng tôi thật sự cần sự giúp đỡ của họ.
Sau đó, tôi bắt đầu bày tỏ những kỳ vọng ban đầu của mình: “Nếu IBM thật sự quan liêu như người ta nói, thì hãy loại bỏ tính quan liêu này thật nhanh. Hãy phân quyền quá trình ra quyết định ở bất cứ nơi nào có thể, nhưng tất nhiên giải pháp đó không phải lúc nào cũng đúng; chúng ta phải có được sự cân bằng giữa việc phân quyền quá trình ra quyết định với chiến lược chính và sự tập trung vào khách hàng chung. Nếu chúng ta có quá nhiều người, hãy nhanh chóng giảm quy mô xuống mức hợp lý; hãy hoàn thành tất cả những việc này vào cuối quý ba năm nay.” Tôi giải thích rằng ý định của tôi khi sử dụng từ quy mô hợp lý là rất rõ ràng, dễ hiểu: “Chúng ta phải so sánh chi phí của mình với các đối thủ cạnh tranh và phải đạt được mức độ quản lý chi phí tốt nhất.” Tôi cũng nhấn mạnh rằng chúng ta phải chấm dứt việc tuyên truyền rằng IBM không bao giờ sa thải nhân viên.” Chắc chắn nhân viên của chúng ta đều biết đó là những lời giả dối và khác hẳn với những gì đang diễn ra.” (Trên thực tế, từ năm 1990, gần 120.000 nhân viên của IBM đã rời công ty, một số tự nguyện và một số thì không, nhưng công ty vẫn tiếp tục bám lấy viễn tưởng “không sa thải.”)
Có lẽ ý kiến quan trọng nhất tôi đưa ra trong cuộc họp là về chiến lược và cơ cấu. Vào thời điểm đó, các học giả cũng như chính ban lãnh đạo của IBM đều đang cho rằng IBM cần được chia nhỏ thành nhiều bộ phận kinh doanh độc lập. Tôi nói: “Có thể đó đúng là điều cần làm, nhưng cũng có thể không. Rõ ràng chúng ta muốn có một quy trình ra quyết định phi tập trung và được định hướng bởi thị trường. Nhưng liệu đó có phải là khả năng duy nhất của chúng ta nhằm tìm ra một giải pháp toàn diện, một sự hỗ trợ liên tục? Liệu chúng ta có thể không cần làm như vậy mà vẫn bán được các sản phẩm riêng rẽ?” (Sau này nhìn lại thì thấy rõ rằng, ngay từ khi chưa bắt đầu, tôi đã hoài nghi về chiến lược chia nhỏ công ty.)
Tôi đề cập đến vấn đề tinh thần. “Sự nuối tiếc chẳng có ích gì. Chắc chắn nhân viên của chúng ta chẳng cần những bài diễn văn sướt mướt. Chúng ta cần sự lãnh đạo, phương hướng và động lực, không phải chỉ từ tôi mà từ tất cả mọi người. Tôi không muốn nhìn thấy quá nhiều các nhà tiên tri về sự diệt vong ở đây. Tôi muốn nhìn thấy những con người làm-được, hướng tới chiến thắng trong ngắn hạn và sự “sôi động” trong dài hạn.” Tôi nói với họ rằng chúng ta không còn thời gian để tìm ra ai là người đã gây ra vấn đề. Tôi cũng không quan tâm đến điều đó. “Chúng ta cũng không có thời gian để ngồi xác định rõvấn đề. Chúng ta phải dành thời gian và công sức tập trung tìm ra giải pháp và hành động.”
Về triển vọng sự nghiệp của họ, tôi nhấn mạnh rằng báo chí có đưa tin “CEO mới sẽ tuyển dụng thêm rất nhiều người ngoài.” nhưng tôi hy vọng điều đó không xảy ra, rằng IBM đã luôn là một kho chứa các tài năng – có lẽ hàng đầu thế giới. Tôi phát biểu: “Nếu cần, tôi sẽ tuyển thêm người ngoài, nhưng trước hết các bạn sẽ đều có cơ hội để khẳng định mình, và tôi hy vọng các bạn cũng sẽ cho tôi thời gian để khẳng định bản thân. Tất cả chúng ta đều sẽ bắt đầu từ con số không, chính vì thế những thành công hay thất bại trước đây của các bạn không có ý nghĩa gì với tôi hết.”
Tôi sẽ tóm tắt phương pháp luận và kinh nghiệm quản lý của mình:
• Tôi quản lý bằng quy tắc, không phải bằng mệnh lệnh.
• Thị trường cho chúng ta thấy tất cả những điều chúng ta nên làm.
• Tôi luôn đặt niềm tin lớn vào chất lượng, chiến lược và kế hoạch cạnh tranh mạnh mẽ, tinh thần làm việc tập thể, sự đền đáp cho những cống hiến, và tinh thần trách nhiệm.
• Tôi tìm kiếm những người có khả năng giải quyết vấn đề và giúp đỡ đồng nghiệp. Tôi sa thải những con người giả tạo.
• Tôi sẽ chỉ tập trung tham gia vào các chiến lược; và phần còn lại sẽ do các bạn thực hiện. Chỉ cần thông báo cho tôi theo cách thông thường. Đừng giấu tôi những tin xấu. Tôi ghét sự bất ngờ. Đừng dồn mọi việc đến tôi. Hãy giải quyết ngay các vấn đề phát sinh; đừng để chúng chồng chất lại.
• Hãy hành động thật nhanh. Nếu có mắc sai lầm thì hãy cứ bỏ qua và tiến bước vì thà làm quá nhanh còn hơn làm quá chậm.
• Tôi ít quan tâm đến thứ bậc. Tất cả những ai có thể giải quyết được vấn đề đều có thể cùng ngồi lại, cho dù ở vị trí nào. Hãy giảm thiểu tối đa các hội đồng cũng như việc họp hành. Không có hội đồng ra quyết định. Hãy đối thoại trực tiếp và thẳng thắn.
• Tôi hoàn toàn không hiểu về công nghệ. Tôi sẽ học, nhưng đừng kỳ vọng là tôi sẽ thông thạo nó. Lãnh đạo các dòng sản phẩm sẽ phải là những người dịch nó thành ngôn ngữ kinh doanh cho tôi.
Rồi tôi đưa ra, dựa vào những gì tôi đã đọc, năm ưu tiên hàng đầu cho 90 ngày tới:
• Chấm dứt việc chảy máu tiền mặt. Nguồn tài chính của chúng ta gần như đang cạn kiệt.
• Đảm bảo phải có lãi trong năm 1994 để gửi thông điệp đến thế giới – và đến toàn thể nhân viên IBM – rằng chúng ta đang bình ổn công ty.
• Xây dựng và thực hiện chiến lược khách hàng chủ chốt cho năm 1993 và năm 1994 – để có thể thuyết phục khách hàng rằng chúng ta đã trở lại phục vụ lợi ích của họ, chứ không chỉ đẩy những “cục sắt” (những cái máy chủ) xuống cổ họng của họ để làm giảm bớt những áp lực tài chính đang cận kề của mình.
• Hoàn thành việc giảm quy mô xuống mức hợp lý vào đầu quý ba.
• Xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung hạn.
Cuối cùng, tôi đặt ra nhiệm vụ cho 30 ngày tới. Tôi yêu cầu lãnh đạo mỗi dòng sản phẩm phải nộp một báo cáo mười trang về nhu cầu khách hàng, dòng sản phẩm, phân tích tính cạnh tranh, tổng quan về kỹ thuật, các vấn đề kinh tế, những khó khăn ngắn hạn và dài hạn, và triển vọng trong năm 1993-1994.
Tôi cũng yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp đưa ra quan điểm của mình về IBM nói chung: những biện pháp ngắn hạn nào chúng ta cần thực hiện ngay lập tức để trở nên mạnh mẽ hơn trong quan hệ khách hàng, doanh số và các đợt cạnh tranh? Chúng ta cần nghĩ tới những gì trong chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của mình?
Đồng thời, tôi yêu cầu tất cả mọi người hãy cùng chung tay quản lý công ty và đừng hé lộ cho báo chí các vấn đề của mình, và hãy giúp sắp xếp lịch để tôi có thể gặp khách hàng và nhân viên thật sớm. “Hãy cho tôi biết tất cả các cuộc họp mà quý vị dự định sẽ tiến hành trong vài tuần tới và đề xuất xem tôi có nên tham dự hay không.”
Tôi hỏi xem có ai có câu hỏi nào không. Không có câu hỏi nào cả. Tôi đi vòng quanh, bắt tay tất cả mọi người và cuộc họp kết thúc.
Sau này khi đã thành công trong nhiệm kỳ chín năm ở IBM, tôi nhìn lại và thấy kinh ngạc vì những ý kiến ban đầu của mình lại chính xác đến thế. Dù những ý kiến đó được lấy từ các thông tin trên báo chí, hay từ kinh nghiệm trong vai trò khách hàng của IBM, hay từ những nguyên tắc quản lý của bản thân, nhưng những gì cần làm – và những gì chúng tôi đã làm – hầu như đã được thể hiện tất cả trong cuộc họp 45 phút diễn ra bốn ngày trước khi tôi bắt đầu sự nghiệp IBM của mình.
Bổ nhiệm chính thức
Vào ngày thứ Ba của tuần sau đó, ngày 30 tháng 3, 1993, tôi dự cuộc họp thường kỳ của ban giám đốc IBM. Tại cuộc họp này, tôi được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO, có hiệu lực sau hai ngày.
Tôi bước vào phòng họp với đôi chút bối rối. Một tuần trước, Jim Burke đã nói với tôi rằng có hai thành viên HĐQT không hoàn toàn đồng ý với việc lựa chọn tôi là CEO mới. Khi đi vòng quanh căn phòng để bắt tay và chào từng người trong số 17 thành viên có mặt (một người vắng), tôi không khỏi băn khoăn ai trong số họ là hai người còn nghi ngờ về mình.
Có một số điều trong cuộc gặp đầu tiên này cho tới giờ tôi vẫn còn nhớ rõ. Điều thứ nhất là họ có một ban điều hành. Ba trong số tám thành viên của ban điều hành là nhân viên cũ của công ty. Tôi nhận ra điều này bởi trong cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc sau đó, nhóm ba người này thảo luận về triển vọng tài chính của công ty rất chi tiết.
Cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc bàn đến rất nhiều vấn đề. Tôi đọc qua chương trình làm việc thì thấy rằng nó cũng đơn thuần như những cuộc họp Ban Giám đốc khác. Một bài trình bày của Bộ phận Lưu trữ, được đặt tên lại là AdStar, là một phần của chiến lược chia nhỏ công ty thành các đơn vị nhỏ độc lập. Một số báo cáo kinh doanh của trưởng các bộ phận bán hàng trong nước và quốc tế, thảo luận về các báo cáo cần nộp theo luật định, và phê duyệt một cuộc thôn tính trị giá 440 triệu đô-la. Nếu như các thành viên Ban Giám đốc có thật sự cảm thấy khủng hoảng thì họ cũng đang che giấu nó với tôi một cách lịch sự.
Cuộc họp trở nên sôi nổi hơn đôi chút khi chuyển qua các vấn đề tài chính. Trong số các khoản mục được báo cáo, lãi gộp từ bán phần cứng trong quý kết thúc tháng Ba đã giảm 19% so với năm ngoái và giá của máy chủ. System/390 đã giảm 58% so với cùng kỳ năm trước. Dự báo mức lỗ sẽ là 50 cent trên một cổ phiếu trong quý kết thúc vào ngày hôm sau. Tình trạng tiền mặt xấu đi rất nhanh. Vấn đề chính bây giờ là phải phê duyệt một kế hoạch tài chính mới cho phép công ty tăng hạn mức tín dụng ngân hàng lên 4,7 tỷ đô-la và huy động thêm 3 tỷ đô-la thông qua việc phát hành cổ phiếu ưu đãi và/hoặc vay nợ và chiết khấu các khoản phải thu từ khách hàng trong nước (bán nợ, với mức giá thấp hơn, các khoản phải thu từ khách hàng để có được tiền mặt sớm hơn).
Rõ ràng, các dự toán tài chính đều có một độ bấp bênh rất lớn. Cuộc họp kết thúc, mọi người chào nhau bằng những câu chào lịch sự “chúc may mắn” và “rất hân hạnh vì ông đã ở đây”, và rồi tất cả rời phòng họp.
John Akers và tôi gặp nhau để nói chuyện về công ty. John và tôi từng là thành viên HĐQT của công ty New York Times trong nhiều năm, từng gặp gỡ nhiều lần trong các hoạt động tổ chức cho CEO, và có mối quan hệ thân thiết trước khi ông rời IBM. Chúng tôi nói chuyện thoải mái ở mức tối đa mà hai người có thể trong tình huống này. Chúng tôi nói chuyện chủ yếu về con người. Ông bày tỏ thẳng thắn và phê phán kịch liệt rất nhiều những người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho ông. Khi xem lại ghi chép của mình sau cuộc gặp, tôi nghĩ mình đã đồng ý tới 75% những gì ông đánh giá. Điều khiến tôi ngạc nhiên là tại sao ông ta phê phán tới mức độ như vậy mà vẫn giữ lại một số những người này. Ông ta thích hai người. Một trong hai người này tôi cũng trọng dụng. Người kia thì chưa đến một năm sau, tôi sa thải.
Về chuyện làm ăn, John bị thu hút bởi công việc kinh doanh mặt hàng vi điện tử của IBM. Tôi được biết rằng công ty đã bàn bạc rất kỹ với Motorola để thành lập liên doanh, và khi làm như vậy, đã phần nào rút chân khỏi mảng mà John gọi là “kinh doanh công nghệ.” Tôi hỏi quyết định đó chắc chắn đến đâu, thì ông ta trả lời là “hoàn toàn.” Liên quan đôi chút đến vụ hợp tác với Motorola là đề nghị cấp phép quyền sản xuất cho bộ vi xử lý Intel.
Ông nói bộ phận nghiên cứu cơ bản quá tốn kém và cần phải thu nhỏ. Ông rất quan tâm đến các bộ phận kinh doanh phần mềm, máy chủ và các sản phẩm hàng trung giữa máy chủ và máy tính mini. Sau này khi xem lại những ghi chép của mình, tôi thấy rõ ràng ông đã hiểu hầu hết, nếu không nói là tất cả, những vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong những năm sau đó. Điều nổi bật trong ghi chép của tôi là không hề có sự đề cập nào đến văn hóa, tinh thần làm việc tập thể, khách hàng và sự lãnh đạo – những thứ hóa ra lại là thách thức khó khăn nhất ở IBM.
Ngày hôm sau, John rời đến một văn phòng khác ở Stamford, Connecticut, và theo tôi được biết, ông sẽ không bao giờ quay lại.
Tôi trở về nhà với nỗi lo sợ chất chồng. Liệu tôi có thành công không? Ai sẽ giúp tôi đây?
Trong mười ngày sau đó, chúng tôi tiến hành soạn hợp đồng lao động. Việc đó chẳng dễ dàng gì, do một số lý do. Lý do lớn nhất là RJR Nabisco là một LBO và trong một LBO thì CEO thường coi bản thân là chủ sở hữu và sở hữu phần lớn vốn của công ty. Cũng như vậy, ở RJR Nabisco tôi có 2,4 triệu đô-la cổ phiếu và có quyền chọn mua tương đương 2,6 triệu
đô-la nữa. Ở IBM, quyền sở hữu cổ phiếu là một phần rất nhỏ trong chế độ đãi ngộ dành cho giám đốc điều hành. Hội đồng quản trị và bộ phận quản lý nhân sự của IBM rõ ràng không có cùng quan điểm rằng các nhà quản lý cần có một phần sở hữu lớn trong công ty. Đó là điều lạ lùng đầu tiên mà tôi cảm thấy ở IBM.
Cuối cùng thì chúng tôi cũng đi đến thống nhất. Và nhiệm vụ tiếp theo của tôi là thông báo cho hội đồng quản trị của KKR và RJR về quyết định của mình. Kỳ nghỉ cuối tuần đó, 20-21 tháng 3, Nabisco tổ chức cuộc chơi golf thường niên ở bờ biển Dinah. Nabisco mời tất cả các khách hàng chính đến dự, và tôi cần phải tham gia. Tôi cũng biết rằng Henry Kravis, một trong các cổ đông lớn của KKR, cũng đến dự, và tôi quyết định sẽ thông báo quyết định của mình với ông tại đây. Tên của tôi trước đó đã xuất hiện trên mặt báo với tư cách là một ứng cử viên cho IBM, và tôi biết KKR và RJR đang hồi hộp. Trong các cuộc họp với KKR những tuần trước, tôi nhận thấy không khí căng thẳng trông thấy. Và thế là, vào ngày Chủ nhật, 21 tháng 3, tại phòng nghỉ của mình, tôi nói với Henry Kravis rằng tôi sẽ nhận công việc ở IBM. Ông không vui, nhưng ông tỏ ra rất lịch sự và bình tĩnh. Ông cố thuyết phục tôi thay đổi quyết định, nhưng tôi vẫn khẳng định quyết định của mình. Mặc dù không ai nói ra, nhưng chúng tôi đều ngầm hiểu rằng cả hai đang tìm cách tháo lui khỏi RJR. Tôi chỉ hoàn thành dự định đó sớm hơn mà thôi. (KKR rút lui sau đó một năm.)
Một ngày sau đó, ngày thứ Hai, tôi từ California trở về để bắt đầu một tuần mới đầy sự kiện. Hội đồng quản trị của IBM sẽ họp vào tuần sau. Tất nhiên, ban tìm kiếm đã chấm dứt hoạt động, vì những người được đồn thổi là ứng cử viên cho IBM đều lần lượt tuyên bố hoặc nói bóng gió với giới báo chí rằng họ không có hứng thú với công việc này. Vào thứ Tư, tờ Wall Street Journal đưa tin chỉ còn lại tôi là ứng cử viên duy nhất, một ngày sau tất cả các tờ báo còn lại đều đồng loạt đăng tin đó. Đã đến lúc phải làm điều cần làm. Burke và tôi quyết định ra thông báo vào ngày thứ Sáu, 26 tháng 3. Điều đó lại tạo nên một cuộc tranh giành thông tin “rò rỉ” của báo giới.
Sáng thứ Sáu, IBM ra thông báo (tuy nhiên, trang nhất tờ Business Week ra vào sáng hôm đó đã đăng tin tôi nhận việc rồi). Một cuộc họp báo bắt đầu lúc 9 giờ 30 tại khách sạn Hilton ở thành phố New York. John Akers, Jim Burke và sau đó là tôi phát biểu. Burke muốn trình bày về quá trình tìm kiếm công khai và đầy thất vọng sau ba tháng của mình. Ông nói: “Chỉ có một số ít người trên thế giới này có đủ khả năng để đảm nhận công việc đó. Tôi muốn quý vị biết rằng Lou Gerstner có tên đầu tiên trong danh sách, nhưng chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm trên toàn cầu với 125 cái tên, đánh giá và loại trừ, để rồi cuối cùng lại quay về với danh sách ban đầu. Chúng tôi đã mã hóa tên của những người trong danh sách để tránh sự tiếp cận của báo chí – nhưng tôi phải nói rằng đó là một nỗ lực vô hiệu. Quý vị sẽ thấy rất thú vị nếu biết rằng Lou Gerstner là người đầu tiên tôi nói chuyện và sau đó được đặt tên mã hoá là “Able”. Tôi biết tất cả các ứng cử viên khác – tôi biết họ rất rõ. Không có ứng cử viên nào có thể làm công việc này tốt hơn Lou Gerstner. Chúng tôi đã có một và chỉ một lời mời đặc biệt cho vị trí này, và nó được dành cho Louis Gerstner. Trong khi có rất nhiều người cảm thấy công nghệ là chìa khoá để mở vấn đề này, thì ngay từ đầu, chúng tôi đã đề ra một danh sách những tiêu chí cần thiết. Thật ra có 15 tiêu chí trong danh sách đó nhưng chỉ có một thông điệp cho cả 15 tiêu chí này: ‘Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp thông tin và công nghệ cao là rất đáng quý, nhưng không có nghĩa là chúng ta lấy tiêu chuẩn về kinh nghiệm đó để loại bỏ những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất.’ Những phẩm chất còn lại trong danh sách đều tiềm ẩn trong con người của Lou Gerstner.”
Tôi biết cuộc đời mình sẽ thay đổi hoàn toàn khi tôi bước lên khán đài với hàng tá nhiếp ảnh gia đuổi theo, và tôi đã phải tiến hành một cuộc họp báo. Cũng như vị trí ở American Express và RJR, nhưng giờ đây, tôi đã trở thành một nhân vật của “công chúng”. Nó không giống như ở bất kỳ công ty nào khác – thậm chí là như ở bất kỳ công ty lớn nào khác. IBM là một thể chế – một thể chế toàn cầu – và mọi hành động đều bị soi xét kỹ lưỡng. Tôi đã đón nhận một thử thách đáng sợ, và tôi sẽ thực hiện những thách thức đó trong “một chiếc bình thuỷ tinh” nơi tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy mọi thứ bên trong và soi xét.
Về bản chất, tôi là người kín đáo, hay nói thẳng ra là, tôi không thích tiếp xúc với báo chí. Và hơn hết, với những gì đã chứng kiến, tôi nhận thấy rằng còn có rất nhiều nhà quản lý xuất chúng khác mà ban tìm kiếm có thể tìm thấy. Tôi cảm thấy, và đến bây giờ vẫn thấy như vậy, là việc tìm kiếm công khai kiểu đó có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và có thể giúp ích cho công ty trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty cũng như lòng tin của khách hàng.
Thế nên khi đứng trước máy quay và ánh đèn buổi sáng hôm đó, tôi có nhiều cảm xúc lẫn lộn. Tôi chưa bao giờ cảm thấy căng thẳng đến như vậy. Nhưng lúc đó, tôi biết rằng đây là một chương trình lớn và tôi không thể lẩn tránh.
Tôi phát biểu ngắn gọn, cố gắng hoàn thành bài phát biểu để không phải đối mặt với những câu hỏi như tại sao tôi nghĩ là mình đủ năng lực để đảm nhận công việc hay tôi sẽ làm gì để cứu IBM. Nhưng đó chính là những câu hỏi mà tôi nhận được trong phần Hỏi & Đáp thật dài sau bài phát biểu chính thức. Tuy nhiên, tôi không cung cấp cho các phóng viên được gì nhiều. Đơn giản là tôi chẳng có ý tưởng gì đối với việc sẽ làm gì khi thật sự đến với IBM.
Gặp đội ngũ lãnh đạo IBM
Sau cuộc họp báo là một loạt các cuộc họp nội bộ của IBM. Đầu tiên, các nhà quản lý nhân sự của IBM sắp xếp cho tôi một cuộc họp qua điện thoại với tất cả giám đốc của các chi nhánh cấp quốc gia trên toàn thế giới, khẳng định rằng sức mạnh của tập đoàn dựa vào mạng lưới lãnh đạo cấp quốc gia.
Từ Manhanttan chúng tôi đi trực thăng gần 50 km về phía bắc để đến trụ sở toàn cầu của công ty, ở Armonk, New York. Trước đây, tôi đã từng đến IBM với tư cách là khách hàng, nhưng tôi chưa bao giờ đặt chân đến tòa nhà trụ sở chính này. Tôi sẽ không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên ấy. Nó làm tôi liên tưởng đến văn phòng chính phủ – những hành lang dài im ắng với những văn phòng đóng cửa nối tiếp nhau (chỉ có màu vàng da cam chói lọi của những tấm thảm chen vào sự im ắng ấy). Không hề có một dấu hiệu trên những vật trang trí hay trưng bày nào thể hiện rằng đây là một công ty máy tính. Không có cái máy tính nào trong văn phòng của CEO.
Tôi được dẫn tới một phòng họp lớn để gặp Ban Giám đốc – bao gồm khoảng 15 người giữ vị trí cao nhất. Tôi không nhớ hôm đó các quý bà mặc gì, nhưng tất cả các quý ông đều mặc sơ-mi trắng, trừ tôi. Áo của tôi màu xanh, một điểm khác biệt lớn với vai trò giám đốc của IBM! (Một vài tuần sau tôi lại có cuộc gặp với họ, tôi mặc áo trắng và thấy tất cả mọi người lúc đó đã mặc áo khác màu.)
Khi John Akers đề nghị tổ chức cuộc họp này, ông ta nghĩ đơn giản nó chỉ là cơ hội cho tôi gặp gỡ các thành viên của ban lãnh đạo cấp cao. Nhưng tôi lại coi nó là một dịp quan trọng để giới thiệu bản thân và, ít nhất là, đưa ra được một lịch làm việc cho các đồng nghiệp mới của mình. Tôi đã chuẩn bị rất cẩn thận những gì cần nói. (Khi tìm lại những tài liệu đó để viết cuốn sách này, tôi đã tìm thấy một số ghi chép rất chi tiết – điều mà tôi ít khi làm trong những cuộc họp không chính thức.)
Sau khi John giới thiệu tôi, tất cả mọi người im lặng, lịch sự, chờ đợi rằng tôi chỉ có thể nói “xin chào tất cả mọi người và tôi hân hạnh được gia nhập đội ngũ”. Nhưng thay vì thế, tôi đã nói tới gần một tiếng đồng hồ.
Tôi bắt đầu bằng việc giải thích tại sao mình nhận công việc này – rằng tôi không tìm đến nó mà đã được mời để đảm nhận trách nhiệm quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của đất nước và sự giàu mạnh của nền kinh tế. Mặc dù lúc đó không nói ra, nhưng tôi có cảm giác nếu IBM thất bại, sẽ có những hậu quả khó lường đằng sau sự sụp đổ của công ty. Tôi bày tỏ rằng bản thân cũng chưa có khái niệm sẽ cần phải làm gì, và tôi tin chắc rằng khi đó ban giám đốc cũng thế. Tôi nói với từng người trong số họ (và với cả bản thân!) là không có sự đảm bảo nào cho những thành công như trong quá khứ. Nhưng tôi thật sự cần sự giúp đỡ của họ.
Sau đó, tôi bắt đầu bày tỏ những kỳ vọng ban đầu của mình: “Nếu IBM thật sự quan liêu như người ta nói, thì hãy loại bỏ tính quan liêu này thật nhanh. Hãy phân quyền quá trình ra quyết định ở bất cứ nơi nào có thể, nhưng tất nhiên giải pháp đó không phải lúc nào cũng đúng; chúng ta phải có được sự cân bằng giữa việc phân quyền quá trình ra quyết định với chiến lược chính và sự tập trung vào khách hàng chung. Nếu chúng ta có quá nhiều người, hãy nhanh chóng giảm quy mô xuống mức hợp lý; hãy hoàn thành tất cả những việc này vào cuối quý ba năm nay.” Tôi giải thích rằng ý định của tôi khi sử dụng từ quy mô hợp lý là rất rõ ràng, dễ hiểu: “Chúng ta phải so sánh chi phí của mình với các đối thủ cạnh tranh và phải đạt được mức độ quản lý chi phí tốt nhất.” Tôi cũng nhấn mạnh rằng chúng ta phải chấm dứt việc tuyên truyền rằng IBM không bao giờ sa thải nhân viên.” Chắc chắn nhân viên của chúng ta đều biết đó là những lời giả dối và khác hẳn với những gì đang diễn ra.” (Trên thực tế, từ năm 1990, gần 120.000 nhân viên của IBM đã rời công ty, một số tự nguyện và một số thì không, nhưng công ty vẫn tiếp tục bám lấy viễn tưởng “không sa thải.”)
Có lẽ ý kiến quan trọng nhất tôi đưa ra trong cuộc họp là về chiến lược và cơ cấu. Vào thời điểm đó, các học giả cũng như chính ban lãnh đạo của IBM đều đang cho rằng IBM cần được chia nhỏ thành nhiều bộ phận kinh doanh độc lập. Tôi nói: “Có thể đó đúng là điều cần làm, nhưng cũng có thể không. Rõ ràng chúng ta muốn có một quy trình ra quyết định phi tập trung và được định hướng bởi thị trường. Nhưng liệu đó có phải là khả năng duy nhất của chúng ta nhằm tìm ra một giải pháp toàn diện, một sự hỗ trợ liên tục? Liệu chúng ta có thể không cần làm như vậy mà vẫn bán được các sản phẩm riêng rẽ?” (Sau này nhìn lại thì thấy rõ rằng, ngay từ khi chưa bắt đầu, tôi đã hoài nghi về chiến lược chia nhỏ công ty.)
Tôi đề cập đến vấn đề tinh thần. “Sự nuối tiếc chẳng có ích gì. Chắc chắn nhân viên của chúng ta chẳng cần những bài diễn văn sướt mướt. Chúng ta cần sự lãnh đạo, phương hướng và động lực, không phải chỉ từ tôi mà từ tất cả mọi người. Tôi không muốn nhìn thấy quá nhiều các nhà tiên tri về sự diệt vong ở đây. Tôi muốn nhìn thấy những con người làm-được, hướng tới chiến thắng trong ngắn hạn và sự “sôi động” trong dài hạn.” Tôi nói với họ rằng chúng ta không còn thời gian để tìm ra ai là người đã gây ra vấn đề. Tôi cũng không quan tâm đến điều đó. “Chúng ta cũng không có thời gian để ngồi xác định rõvấn đề. Chúng ta phải dành thời gian và công sức tập trung tìm ra giải pháp và hành động.”
Về triển vọng sự nghiệp của họ, tôi nhấn mạnh rằng báo chí có đưa tin “CEO mới sẽ tuyển dụng thêm rất nhiều người ngoài.” nhưng tôi hy vọng điều đó không xảy ra, rằng IBM đã luôn là một kho chứa các tài năng – có lẽ hàng đầu thế giới. Tôi phát biểu: “Nếu cần, tôi sẽ tuyển thêm người ngoài, nhưng trước hết các bạn sẽ đều có cơ hội để khẳng định mình, và tôi hy vọng các bạn cũng sẽ cho tôi thời gian để khẳng định bản thân. Tất cả chúng ta đều sẽ bắt đầu từ con số không, chính vì thế những thành công hay thất bại trước đây của các bạn không có ý nghĩa gì với tôi hết.”
Tôi sẽ tóm tắt phương pháp luận và kinh nghiệm quản lý của mình:
• Tôi quản lý bằng quy tắc, không phải bằng mệnh lệnh.
• Thị trường cho chúng ta thấy tất cả những điều chúng ta nên làm.
• Tôi luôn đặt niềm tin lớn vào chất lượng, chiến lược và kế hoạch cạnh tranh mạnh mẽ, tinh thần làm việc tập thể, sự đền đáp cho những cống hiến, và tinh thần trách nhiệm.
• Tôi tìm kiếm những người có khả năng giải quyết vấn đề và giúp đỡ đồng nghiệp. Tôi sa thải những con người giả tạo.
• Tôi sẽ chỉ tập trung tham gia vào các chiến lược; và phần còn lại sẽ do các bạn thực hiện. Chỉ cần thông báo cho tôi theo cách thông thường. Đừng giấu tôi những tin xấu. Tôi ghét sự bất ngờ. Đừng dồn mọi việc đến tôi. Hãy giải quyết ngay các vấn đề phát sinh; đừng để chúng chồng chất lại.
• Hãy hành động thật nhanh. Nếu có mắc sai lầm thì hãy cứ bỏ qua và tiến bước vì thà làm quá nhanh còn hơn làm quá chậm.
• Tôi ít quan tâm đến thứ bậc. Tất cả những ai có thể giải quyết được vấn đề đều có thể cùng ngồi lại, cho dù ở vị trí nào. Hãy giảm thiểu tối đa các hội đồng cũng như việc họp hành. Không có hội đồng ra quyết định. Hãy đối thoại trực tiếp và thẳng thắn.
• Tôi hoàn toàn không hiểu về công nghệ. Tôi sẽ học, nhưng đừng kỳ vọng là tôi sẽ thông thạo nó. Lãnh đạo các dòng sản phẩm sẽ phải là những người dịch nó thành ngôn ngữ kinh doanh cho tôi.
Rồi tôi đưa ra, dựa vào những gì tôi đã đọc, năm ưu tiên hàng đầu cho 90 ngày tới:
• Chấm dứt việc chảy máu tiền mặt. Nguồn tài chính của chúng ta gần như đang cạn kiệt.
• Đảm bảo phải có lãi trong năm 1994 để gửi thông điệp đến thế giới – và đến toàn thể nhân viên IBM – rằng chúng ta đang bình ổn công ty.
• Xây dựng và thực hiện chiến lược khách hàng chủ chốt cho năm 1993 và năm 1994 – để có thể thuyết phục khách hàng rằng chúng ta đã trở lại phục vụ lợi ích của họ, chứ không chỉ đẩy những “cục sắt” (những cái máy chủ) xuống cổ họng của họ để làm giảm bớt những áp lực tài chính đang cận kề của mình.
• Hoàn thành việc giảm quy mô xuống mức hợp lý vào đầu quý ba.
• Xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung hạn.
Cuối cùng, tôi đặt ra nhiệm vụ cho 30 ngày tới. Tôi yêu cầu lãnh đạo mỗi dòng sản phẩm phải nộp một báo cáo mười trang về nhu cầu khách hàng, dòng sản phẩm, phân tích tính cạnh tranh, tổng quan về kỹ thuật, các vấn đề kinh tế, những khó khăn ngắn hạn và dài hạn, và triển vọng trong năm 1993-1994.
Tôi cũng yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp đưa ra quan điểm của mình về IBM nói chung: những biện pháp ngắn hạn nào chúng ta cần thực hiện ngay lập tức để trở nên mạnh mẽ hơn trong quan hệ khách hàng, doanh số và các đợt cạnh tranh? Chúng ta cần nghĩ tới những gì trong chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của mình?
Đồng thời, tôi yêu cầu tất cả mọi người hãy cùng chung tay quản lý công ty và đừng hé lộ cho báo chí các vấn đề của mình, và hãy giúp sắp xếp lịch để tôi có thể gặp khách hàng và nhân viên thật sớm. “Hãy cho tôi biết tất cả các cuộc họp mà quý vị dự định sẽ tiến hành trong vài tuần tới và đề xuất xem tôi có nên tham dự hay không.”
Tôi hỏi xem có ai có câu hỏi nào không. Không có câu hỏi nào cả. Tôi đi vòng quanh, bắt tay tất cả mọi người và cuộc họp kết thúc.
Sau này khi đã thành công trong nhiệm kỳ chín năm ở IBM, tôi nhìn lại và thấy kinh ngạc vì những ý kiến ban đầu của mình lại chính xác đến thế. Dù những ý kiến đó được lấy từ các thông tin trên báo chí, hay từ kinh nghiệm trong vai trò khách hàng của IBM, hay từ những nguyên tắc quản lý của bản thân, nhưng những gì cần làm – và những gì chúng tôi đã làm – hầu như đã được thể hiện tất cả trong cuộc họp 45 phút diễn ra bốn ngày trước khi tôi bắt đầu sự nghiệp IBM của mình.
Bổ nhiệm chính thức
Vào ngày thứ Ba của tuần sau đó, ngày 30 tháng 3, 1993, tôi dự cuộc họp thường kỳ của ban giám đốc IBM. Tại cuộc họp này, tôi được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO, có hiệu lực sau hai ngày.
Tôi bước vào phòng họp với đôi chút bối rối. Một tuần trước, Jim Burke đã nói với tôi rằng có hai thành viên HĐQT không hoàn toàn đồng ý với việc lựa chọn tôi là CEO mới. Khi đi vòng quanh căn phòng để bắt tay và chào từng người trong số 17 thành viên có mặt (một người vắng), tôi không khỏi băn khoăn ai trong số họ là hai người còn nghi ngờ về mình.
Có một số điều trong cuộc gặp đầu tiên này cho tới giờ tôi vẫn còn nhớ rõ. Điều thứ nhất là họ có một ban điều hành. Ba trong số tám thành viên của ban điều hành là nhân viên cũ của công ty. Tôi nhận ra điều này bởi trong cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc sau đó, nhóm ba người này thảo luận về triển vọng tài chính của công ty rất chi tiết.
Cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc bàn đến rất nhiều vấn đề. Tôi đọc qua chương trình làm việc thì thấy rằng nó cũng đơn thuần như những cuộc họp Ban Giám đốc khác. Một bài trình bày của Bộ phận Lưu trữ, được đặt tên lại là AdStar, là một phần của chiến lược chia nhỏ công ty thành các đơn vị nhỏ độc lập. Một số báo cáo kinh doanh của trưởng các bộ phận bán hàng trong nước và quốc tế, thảo luận về các báo cáo cần nộp theo luật định, và phê duyệt một cuộc thôn tính trị giá 440 triệu đô-la. Nếu như các thành viên Ban Giám đốc có thật sự cảm thấy khủng hoảng thì họ cũng đang che giấu nó với tôi một cách lịch sự.
Cuộc họp trở nên sôi nổi hơn đôi chút khi chuyển qua các vấn đề tài chính. Trong số các khoản mục được báo cáo, lãi gộp từ bán phần cứng trong quý kết thúc tháng Ba đã giảm 19% so với năm ngoái và giá của máy chủ. System/390 đã giảm 58% so với cùng kỳ năm trước. Dự báo mức lỗ sẽ là 50 cent trên một cổ phiếu trong quý kết thúc vào ngày hôm sau. Tình trạng tiền mặt xấu đi rất nhanh. Vấn đề chính bây giờ là phải phê duyệt một kế hoạch tài chính mới cho phép công ty tăng hạn mức tín dụng ngân hàng lên 4,7 tỷ đô-la và huy động thêm 3 tỷ đô-la thông qua việc phát hành cổ phiếu ưu đãi và/hoặc vay nợ và chiết khấu các khoản phải thu từ khách hàng trong nước (bán nợ, với mức giá thấp hơn, các khoản phải thu từ khách hàng để có được tiền mặt sớm hơn).
Rõ ràng, các dự toán tài chính đều có một độ bấp bênh rất lớn. Cuộc họp kết thúc, mọi người chào nhau bằng những câu chào lịch sự “chúc may mắn” và “rất hân hạnh vì ông đã ở đây”, và rồi tất cả rời phòng họp.
John Akers và tôi gặp nhau để nói chuyện về công ty. John và tôi từng là thành viên HĐQT của công ty New York Times trong nhiều năm, từng gặp gỡ nhiều lần trong các hoạt động tổ chức cho CEO, và có mối quan hệ thân thiết trước khi ông rời IBM. Chúng tôi nói chuyện thoải mái ở mức tối đa mà hai người có thể trong tình huống này. Chúng tôi nói chuyện chủ yếu về con người. Ông bày tỏ thẳng thắn và phê phán kịch liệt rất nhiều những người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho ông. Khi xem lại ghi chép của mình sau cuộc gặp, tôi nghĩ mình đã đồng ý tới 75% những gì ông đánh giá. Điều khiến tôi ngạc nhiên là tại sao ông ta phê phán tới mức độ như vậy mà vẫn giữ lại một số những người này. Ông ta thích hai người. Một trong hai người này tôi cũng trọng dụng. Người kia thì chưa đến một năm sau, tôi sa thải.
Về chuyện làm ăn, John bị thu hút bởi công việc kinh doanh mặt hàng vi điện tử của IBM. Tôi được biết rằng công ty đã bàn bạc rất kỹ với Motorola để thành lập liên doanh, và khi làm như vậy, đã phần nào rút chân khỏi mảng mà John gọi là “kinh doanh công nghệ.” Tôi hỏi quyết định đó chắc chắn đến đâu, thì ông ta trả lời là “hoàn toàn.” Liên quan đôi chút đến vụ hợp tác với Motorola là đề nghị cấp phép quyền sản xuất cho bộ vi xử lý Intel.
Ông nói bộ phận nghiên cứu cơ bản quá tốn kém và cần phải thu nhỏ. Ông rất quan tâm đến các bộ phận kinh doanh phần mềm, máy chủ và các sản phẩm hàng trung giữa máy chủ và máy tính mini. Sau này khi xem lại những ghi chép của mình, tôi thấy rõ ràng ông đã hiểu hầu hết, nếu không nói là tất cả, những vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong những năm sau đó. Điều nổi bật trong ghi chép của tôi là không hề có sự đề cập nào đến văn hóa, tinh thần làm việc tập thể, khách hàng và sự lãnh đạo – những thứ hóa ra lại là thách thức khó khăn nhất ở IBM.
Ngày hôm sau, John rời đến một văn phòng khác ở Stamford, Connecticut, và theo tôi được biết, ông sẽ không bao giờ quay lại.
Tôi trở về nhà với nỗi lo sợ chất chồng. Liệu tôi có thành công không? Ai sẽ giúp tôi đây?
