Đối với những nhân viên mới, để đến được với IBM, họ cần có những phẩm chất đặc biệt để có thể tồn tại trong một môi trường “khép kín”. IBM giống như một hệ sinh thái nhiệt đới mà đã bị tách ra khỏi thế giới trong một thời gian dài. Kết quả là, thế giới này đã tạo ra những thực thể kỳ lạ. Và vì IBM luôn duy trì sự “khép kín” cũng như quá chú trọng các nguyên tắc và những mâu thuẫn nội bộ nên đã đánh mất đi toàn bộ sức mạnh của mình. Họ rất dễ bị ảnh hưởng trước sự tấn công từ bên ngoài.
Tôi tin rằng đặc trưng “khép kín” – quan điểm của tổ chức cho rằng bất kỳ điều gì quan trọng đều khởi nguồn từ nội bộ – là gốc rễ của hầu hết các vấn đề của chúng tôi. Để hiểu rõ hơn sự phổ biến của họat động khác thường này tại IBM, tôi sẽ miêu tả tóm tắt một vài biểu hiện của vấn đề này.
Đó là sự thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cùng với sự lo lắng về việc tranh giành quyền lực nội bộ. Các nhà lãnh đạo có quyền ngừng hoạt động các dự án không còn hiệu quả mà không cần thông qua toàn công ty, cơ sở hạ tầng quan liêu đã hậu thuẫn cho những phần tử xấu thay vì thúc đẩy tinh thần hợp tác, và nhóm quản lý thường có xu hướng chỉ huy chứ không trực tiếp thực hiện. Ngòai ra, IBM còn có ngôn ngữ của riêng.
Tôi không có ý chế giễu văn hóa của IBM. Trái lại, như những điều tôi đã nói, đó vẫn là một trong những sức mạnh duy nhất của công ty. Nhưng như bất kỳ một thực thể sống nào khác, nó dễ bị ảnh hưởng bởi bệnh tật – và bước đầu tiên để cứu chữa là xác định các triệu chứng.
Khách hàng không phải là thượng đế
Trong những năm 1960 và 1970, sự “chú trọng bản thân” của IBM đã tạo ra những vụ mùa thật sự bội thu. Trong những năm đó, khách hàng không hiểu rõ về vai trò của quá trình xử lý dữ liệu. Và IBM đã phát minh ra những chiếc máy bí ẩn và đầy sức mạnh này, còn khách hàng mong đợi chúng tôi hướng dẫn cho họ cách sử dụng công nghệ để mang lại hiệu quả hơn cho công ty của họ. Ngày nay, quan điểm này vẫn tồn tại trong ngành công nghệ thông tin. “Chúng tôi có thể làm gì” được coi là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chứ không phải là “họ cần gì”.
Nhưng khi thời gian trôi đi, các doanh nhân bắt đầu hiểu ra tầm quan trọng của công nghệ thông tin và ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực mà họ đang làm. Tôi hiểu rõ bởi tôi cũng là một trong số những doanh nhân đó. Khi bắt đầu một chiến lược kinh doanh thì điều quan trọng đầu tiên cần thực hiện là lắp đặt hệ thống công nghệ thông tin. Ngày nay, hầu hết các khoản đầu tư vào IT được thực hiện bởi các nhà quản lý doanh nghiệp, chứ không phải là các CIO. Ngành công nghiệp của chúng tôi, và IBM nói riêng, cần phải được điều chỉnh. Chúng tôi cần mở cánh cửa ra thế giới bên ngoài. Và ngày nay, IBM đã phải cạnh tranh với các đối thủ khác cùng ngành. Những sản phẩm công nghệ như Hệ điều hành Unix, hay PC đã tạo đà cho các đối thủ cạnh tranh phá vỡ thế độc quyền của IBM. Chúng tôi không còn có thể điều hành hoạt động giống như thời đế chế Roma, tự tin vào quyền bá chủ của mình, chắc chắn rằng những vướng mắc nội bộ không còn là những mối đe dọa thật sự.
Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi thật sự bất ngờ khi thấy rằng công ty lưu trữ quá ít thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, không có nguyên tắc và năng lực thu thập thông tin thị trường. Những số liệu về thị phần của công ty khiến chúng ta nghi ngờ, phần lớn vì IBM tạo thị phần bằng hình ảnh riêng của mình.
Chúng tôi không có nhiều thông tin khách hàng nhưng lại quan tâm đặc biệt đến chính mình. Trong văn hóa IBM, tổ chức, và cách một cá nhân hòa hợp với tổ chức đó như thế nào là một vấn đề quan trọng. Những nghiên cứu về chính sách của chính phủ Nga – dựa vào đó để bạn sa thải, tuyển dụng, thăng chức hay giáng chức nhân viên dựa vào cấp bậc các nhà lãnh đạo khắc trên đỉnh mộ của Lê nin vào ngày Quốc tế lao động – đó là một mô hình nghệ thuật. Ví dụ, tôi đã sớm nhận ra rằng trong tất cả các bài thuyết trình, bất kể chủ đề nào, biểu đồ đầu tiên (“hình lá”) đều mô tả cơ cấu tổ chức nội bộ cố định, trong biểu đồ đó, vị trí của diễn giả khá gần với CEO.
Mọi thông báo của tổ chức đều phải được diễn ra rầm rộ. Khi bạn được thăng chức, báo chí sẽ đưa tin về điều đó, một thông báo nội bộ mang tính văn bản được đăng trên bảng tin điện tử, và lãnh đạo trực tiếp của bạn sẽ có cuộc họp để thông báo tới tất cả mọi người về tin tốt lành này, và bạn sẽ ngồi bên cạnh với vẻ mặt tươi cười rạng rỡ. Mỗi tối, tôi đều nhận được hàng tá thư điện tử với những thông báo vô cùng nhỏ nhặt và tẻ nhạt, ví dụ như:
Những thay đổi dưới đây đã được thông báo tới phòng phát triển và sản xuất của doanh nghiệp:
• Tiếp tục báo cáo cho Patrick A. Toole, phó chủ tịch cấp cao của IBM, bộ phận sản xuất và phát triển, Jean – Pierre Briant, giám đốc sản xuất và hậu cần của IBM. Báo cáo cho ông Briant gồm có:
• Jean – Pierre Briant, giám đốc sản xuất IBM
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc phụ trách mảng logistics và đấu thầu. Ông là giám đốc phụ trách mảng logistics của IBM.
• Báo cáo cho ông Ljungdahl gồm có:
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc quy trình đặt hàng. Cơ cấu tổ chức không đổi.
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc đấu thầu doanh nghiệp.
Những vấn đề còn lại trong bộ phận của ông Ljungdahl không có gì thay đổi.
Tôi muốn mọi người quan tâm đến khách hàng và thị trường, chứ không phải tình hình nội bộ công ty. Một công ty chiến đấu để tồn tại không cần phải có một hệ thống cấp bậc được thông báo rộng rãi. Do vậy, tôi cấm mọi hình thức thông báo trên các thông tin đại chúng về cơ cấu tổ chức của IBM.
Tuy nhiên, chúng tôi có một nhóm các nhân viên “dám nghĩ dám làm”, đặc biệt trong bộ phận máy tính cá nhân. Khi bộ phận máy tính cá nhân chuẩn bị cải tổ, chắc chắn bạn sẽ biết điều đó vì các nhà điều hành sẽ gọi cho phóng viên để tiết lộ thông tin mới này nhằm để các phóng viên biết rằng họ điều hành việc cải tổ tốt như thế nào. Một lần tờ Wall Street Journal đã gọi điện đến công ty và đề nghị chúng tôi yêu cầu các nhà quản lý của bộ phận PC đừng gọi điện đến tòa soạn và “rò rỉ” thông tin về quá trình cải tổ của mình, vì các phóng viên bị oanh tạc điện thoại bởi các cuộc gọi hỏi về vấn đề này.
Văn hóa nói không
Đối với tôi, khía cạnh văn hóa đáng chú ý nhất của IBM là việc ngăn cản sự đồng thuận của tất cả các cá nhân, tổ chức, nhóm và phòng ban. Nền văn hóa “tôn trọng cá nhân” đã tạo thành một hệ thống hỗ trợ cho sự “không hành động” của mọi nhân viên IBM.
Bạn có thể thấy rõ điều này ở cấp độ cá nhân. Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của văn hóa nói “không” này là hệ thống thiếu đồng thuận đáng hổ thẹn của IBM. Các nhân viên IBM, khi không đồng tình với vị trí mà các đồng nghiệp bình chọn cho họ, có thể nói với mọi người rằng các đồng nghiệp không có mối quan hệ tốt đẹp với họ.
Ở mọi cấp độ trong tổ chức, khi một nhóm nỗ lực hết mình để tìm kiếm giải pháp cho toàn công ty, nhưng nếu một số vị lãnh đạo cảm thấy rằng giải pháp đó khiến họ bị thiệt thòi thì sự bất đồng sẽ xuất hiện. Kết quả cuối cùng là sự trì hoãn vô lý đối với việc ra quyết định. Khi các bộ phận vẫn kiên quyết tập trung hướng đi của mình, mối bất hòa càng trở nên quyết liệt và những nỗ lực không mệt mỏi bị hủy hoại chỉ bởi những kẻ có mối bất đồng cá nhân. Nhiều năm sau, người ta coi đó là một nền văn hóa mà không ai nói “đồng ý”, mà chỉ nói “không”.
Tình hình ngày càng trở nên tồi tệ, vì lẽ ra sự bất đồng giữa các nhân viên cần phải được ngăn chặn, nhưng thay vì làm như vậy, các nhà lãnh đạo chỉ im lặng. Điều đó có nghĩa là khi một quyết định được đưa ra, nhưng nếu các bộ phận có quan điểm đối lập, họ sẽ đơn giản là quay trở lại phòng làm việc của mình và làm những gì họ muốn!
Đây là thông điệp nội bộ được gửi đến cho hầu hết các nhân viên IBM trong năm 1994:
Quá trình giải quyết mâu thuẫn cũng như sự bất đồng diễn ra trong suốt cả năm tâm điểm là vào mùa Xuân (chiến lược) và mùa Thu (cam kết). Đây là biên bản chính thức về quá trình giải quyết mâu thuẫn này trong năm.
Để đảm bảo sự thành công cho quá trình này, tôi cần biết tên người Điều phối Ban/Phòng của bạn trong toàn bộ thời gian còn lại của năm. Tôi sẽ gửi những hướng dẫn chi tiết cho người điều phối của bạn ngay sau khi bạn xác định người đó với tôi cũng như gửi số VNET ID của họ cho tôi. Tôi sẽ đánh giá cao sự giúp đỡ của các bạn nếu bạn có thể thực hiện điều này trước thứ Sáu ngày 20 tháng 5 năm 1994.
Chuẩn bị khởi động các chu kỳ này trong năm nay là điều vô cùng quan trọng khi chúng tôi kỳ vọng E/ME/A đưa ra một số lượng lớn các vấn đề bất đồng quan điểm trong chu kỳ mùa Xuân liên quan đến NLS. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý Sản phẩm/Ngành của bạn nên sắp xếp và gửi các vấn đề tới tôi thông qua người điều phối, cho chu kỳ mùa Xuân, trước thứ Sáu, ngày 3 tháng 6 năm 1994. (Kế hoạch mùa Xuân được lập bởi phòng M&D). Hãy nhớ rằng tôi khuyến khích các bạn đưa ra các vấn đề này trước thời gian này, nếu có thể.
Chú ý rằng tôi sẽ không đồng ý đưa bất kỳ ý kiến nào của bạn về sự bất đồng vào hệ thống NCMS (Hệ thống quản lý các vấn đề bất đồng) trừ khi bạn có được sự ủng hộ của Bill, Bob, hay bởi người được ủy quyền của họ. Điều này cũng có nghĩa rằng bạn phải chuẩn bị để giúp đỡ nếu cần thiết, đánh giá thông qua chuỗi quản lý cho Gerstner.
Cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của các bạn.
Sự bất đồng này diễn ra cả ở cấp độ bộ phận. Cuộc đối đầu giữa các bộ phận đôi lúc còn khốc liệt hơn cả cuộc chiến với các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Khi mới làm việc cho IBM, tôi đã hết sức bất ngờ khi bộ phận phần cứng của IBM đã có sự thỏa hiệp với Oracle – đối thủ cạnh tranh lớn của bộ phận phần mềm IBM – mà không hề thông báo cho bộ phận phần mềm này biết trước.
Xin đừng đánh giá rằng tôi có cái nhìn phiến diện. Tất cả những gì tôi làm ở đây đều vì mong muốn có được những phản hồi mang tính tích cực trong thị trường vốn phức tạp. Tôi đã đề cập đến nhu cầu “cạnh tranh hợp tác” – do đó chúng ta cần vừa hợp tác với những công ty đó lại vừa đồng thời phải cạnh tranh với họ. Nhưng để đạt được điều đó, chúng tôi cần phải có một nhận thức chín muồi về giá trị của bạn so với toàn công ty, quyền lợi của bạn nằm ở đâu và không nằm ở đâu. Điều này không mang tính chất hai mặt phức tạp. Nhân viên bán hàng của IBM thường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và chê bai những mặt hàng khác của IBM. Thực tế, các phòng ban của IBM cạnh tranh lẫn nhau, và một khách hàng có thể nhận được nhiều lời chào hàng khác nhau từ IBM.
Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ giữ kín các dự án họ đang thực hiện, do vậy các bộ phận khác của công ty không biết gì về điều đó và không thể tận dụng được thế mạnh của mình. Điều đó tiếp diễn theo một chuỗi cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm không được khuyến khích và đánh giá cao.
Thành phẩm được pha chế giữa sự nghiêm khắc và thái độ thù địch lại thường được quy cho tôi. Tôi phát hiện ra rằng khi tôi yêu cầu ai làm một việc gì đó, thì nó không có nghĩa là nhiệm vụ đó sẽ được hoàn thành. Khi phát hiện ra điều này vài ngày hay vài tuần sau đó, tôi đã hỏi tại sao. Một nhà điều hành trả lời, “Có vẻ như yêu cầu của ngài quá nhẹ nhàng” Hay “Tôi không đồng ý với ngài”.
Thật trớ trêu, cùng thời điểm đó, nhiều người đã lấy tên tôi để áp vào các mệnh lệnh của họ: “Lou nói rằng bạn nên…” hay “Lou muốn bạn…” Sau đó, họ dõi theo yêu cầu đó thường xuyên, dai dẳng và lớn tiếng chỉ đạo đến mức cuối cùng, nhiệm vụ đó cũng phải được hoàn thành. Thật không may, tôi không hề biết đến nhiều mệnh lệnh trong số đó và nhiều nhiệm vụ tôi không hề yêu cầu được thực hiện. Điều đó khiến tôi phải triệu tập một cuộc họp đặc biệt với mục đích cấm sử dụng những câu như “Lou nói rằng” để đưa ra mệnh lệnh trong bất cứ vấn đề gì.
Bộ máy quan liêu gây nhiều hệ quả
Ngày nay, trong các tổ chức, từ “bộ máy quan liêu” mang ý nghĩa rất tiêu cực. Sự thật là không có doanh nghiệp lớn nào có thể tồn tại nếu thiếu bộ máy đó. Bộ máy công chức, hay nhân viên, làm nhiệm vụ điều phối giữa các tổ chức khác nhau; thiết lập và thúc đẩy các chiến lược được thực hiện trong toàn công ty giúp các doanh nghiệp tránh được việc các công ty khác sao chép và làm nhái sản phẩm, sự hỗn loạn và mâu thuẫn; và cung cấp các kỹ năng chuyên biệt mà không đơn vị nào có thể làm thay bởi vì chi phí hay đơn giản là thiếu các nguồn lực sẵn có.
Những chức năng này đều rất quan trọng đối với một tổ chức như IBM. Sự phối hợp là vô cùng quan trọng IBM có một ma trận bốn chiều: khu vực địa lý, sản phẩm, khách hàng và giải pháp. Chúng tôi cũng cần có các chuẩn mực trong nhiều khía cạnh của công ty – ví dụ, sự phổ biến sản phẩm trên toàn thế giới, các quy trình nhân sự chung để chúng tôi có thể luân chuyển nhân sự nhanh chóng và hiệu quả bất cứ khi nào cần thiết. Và để trở thành một công ty công nghệ cao toàn cầu, rõ ràng chúng tôi cần những nguồn lực đặc biệt có thể hỗ trợ toàn công ty – ví dụ như các chuyên gia về thương hiệu và các luật sư về sở hữu trí tuệ.
Vấn đề của IBM không nằm trong bộ máy quan liêu mà ở quy mô và cách vận hành của nó.
Trong văn hóa nói “không” của IBM – sự xung đột nhiều chiều trong đó các đơn vị cạnh tranh lẫn nhau, giấu giếm mọi thứ với nhau, và muốn kiểm soát mọi nhân viên IBM trong việc tiếp cận lãnh thổ của họ. Thay vì thúc đẩy sự phối hợp giữa các phòng ban, họ tạo ra các chướng ngại vật và bảo vệ biên giới của mình.
Ví dụ, rất nhiều nhân viên IBM dành quá nhiều thời gian để trao đổi và chuyển giao các hạn mức về giá cả giữa các phòng ban thay vì chuyển giao trực tiếp sản phẩm cho khách hàng. Mỗi bộ phận đều có hệ thống phân quyền riêng bởi các nhà quản lý không tin tưởng các đồng nghiệp tại các bộ phận khác đảm nhiệm các công việc đó. Trong các cuộc họp quyết định những vấn đề xảy ra giữa các đơn vị, có rất nhiều người tham gia, bởi vì mọi người cần có mặt để bảo vệ lãnh thổ của mình.
Hậu quả cuối cùng của tất cả các mánh khóe nhằm tranh giành vị thế này là một bộ máy quan liêu cồng kềnh xuất hiện ở mọi cấp độ trong công ty – hàng chục nghìn người cố gắng bảo vệ đặc quyền, đặc lợi, nguồn lực và lợi nhuận của bộ phận mình; và hàng nghìn người đang cố gắng đưa ra các mệnh lệnh và tạo ra các chuẩn mực cho toàn bộ nhân viên.
Biệt ngữ IBM
Tôi luôn tin tưởng vào sức mạnh của ngôn ngữ. Cách thức một tổ chức nói chuyện với các khán giả của mình thể hiện sự đánh giá của họ về bản thân. Dù làm việc ở bất cứ đâu, tôi cũng đều quan tâm đến “tiếng nói” của tổ chức đó – những cuộc đối thoại với khách hàng và tổ chức quan trọng, cả trong lẫn ngoài công ty. Vì thế, tôi rất cẩn thận trong việc lựa chọn câu từ cho riêng mình – dù bằng văn bản, thư điện tử, hay các cuộc đối thoại trực tiếp.
Thực tế, bạn có thể biết rất nhiều về một địa điểm chỉ đơn giản bằng cách lắng nghe cách những con người ở đó thuyết trình. Các bài thuyết trình thông thường tại IBM vào đầu những năm 1990 luôn nói về những nét văn hóa riêng biệt – những điều này thường khá nực cười.
IBM có một hệ thống từ vựng đặc biệt và chỉ có nhân viên IBM sử dụng. Cũng như các chính phủ liên bang và các cơ quan khác, chúng tôi chỉ tạo ra và sử dụng các từ được ghép bởi các chữ cái đầu tiên như MDQ, PSD, GPD và SAA.
Kết quả là, trong những ngày đầu tham dự các cuộc họp, tôi hầu như không hiểu người diễn thuyết đang nói gì. Tôi đã ngắt lời diễn giả và yêu cầu họ dịch nội dung buổi họp sang ngôn ngữ thông thường. Điều đó khiến mọi người cảm thấy phần nào khó chịu nhưng sau đó cũng nhanh chóng chấp nhận.
Dưới đây là một vài thuật ngữ IBM phổ biến mà tôi biết:
SINH ĐỘNG, TINH CHỈNH, VÀ PHA CHẾ – Những điều cần làm để cải thiện phông nền của các bài thuyết trình.
ĐUN SÔI ĐẠI DƯƠNG – Chỉ tất cả cách thức và sự lựa chọn để thực hiện nhiệm vụ.
MỨC ĐỘ THẤP – Mô tả một văn bản mới được sửa đổi (chỉnh sửa hay pha chế lại); thường được sử dụng khi phàn nàn về một điều gì đó: “Lou, anh đang làm việc với phiên bản ở mức độ thấp đấy”.
NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ – Điều bạn làm ngay từ đầu cuộc họp giúp mọi người có thể hiểu được nội dung.
HỌP NHÓM RIÊNG – Điều mà hai hay nhiều người cần hành động trước một vấn đề bế tắc trong cuộc họp – cụ thể là thảo luận lại sau khi cuộc họp kết thúc.
ĐIỂM DỪNG – Vào thời điểm khi một cuộc họp phải kết thúc cho dù bất cứ điều gì xảy ra (Tôi dần trở nên thích biệt ngữ này và ngày nay, tôi vẫn sử dụng nó).
MỘT TẤM GƯƠNG – Một nhân viên có kết quả làm việc được xếp hạng cao nhất trong công ty.
SỰ CHIA CẮT TỪ CÁC NHÀ QUẢN LÝ – Bị sa thải; thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên dưới dạng chữ cái đầu tiên: “Tôi bị sa thải”
XA RỜI NHIỆM VỤ – Điều mà nhân viên làm trước khi bị sa thải.
XA XÔI – Nơi mà nếu người quản lý để một nhân viên làm việc ở đó trong vòng một năm thì chắc chắn nhân viên này sẽ bỏ việc.
PHẢN BIỆN – Điều bạn gặp phải khi đối mặt với sự bất đồng từ phía nào đó.
BẤT ĐỒNG – Là nguyên nhân cơ bản của sự phản biện.
KINH DOANH – Các dòng kinh doanh hay các bộ phận kinh doanh.
Tôi luôn ủng hộ việc sử dụng ngôn ngữ thông thường nhằm giúp khách hàng hiểu vấn đề rõ ràng hơn, cho dù trong các hóa đơn, hợp đồng hay đơn giản chỉ là các lá thư. Do vậy, tôi quyết định hủy bỏ việc sử dụng biệt ngữ của IBM. Trong một biên bản nội bộ năm 1993, tôi viết: “Chúng ta sẽ nhân dịp này đổi tên một số phòng ban trong tổ chức sao cho dễ hiểu hơn và rõ ràng hơn đối với khách hàng. Ngoài ra, chúng ta cũng sẽ không sử dụng thuật ngữ “LOB” nữa. Các bộ phận sản xuất sẽ được gọi là các khối.”
Thực hiện quá trình thay đổi
Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi đã yêu cầu một vị lãnh đạo cấp cao cung cấp cho tôi bản phân tích chi tiết về các hoạt động kinh doanh chính bị thua lỗ tại IBM. Tôi làm điều này vì tôi muốn có cái nhìn toàn diện cũng như kiểm tra khả năng của các nhà điều hành vốn được đánh giá rất cao này.
Ba ngày sau, tôi hỏi nhà điều hành về tiến trình thực hiện nhiệm vụ đó. Ông ta nói: “Tôi sẽ kiểm tra với nhóm của mình và trả lời ông sớm”. Cuối tuần đó, tôi nhận được câu trả lời tương tự: “Tôi sẽ kiểm tra với người đứng đầu của nhóm và thông báo cho ông biết”. Khi tình trạng này diễn ra đến lần thứ ba, tôi nói, “Tại sao ông không cho tôi biết tên của người thực hiện nhiệm vụ này, và tôi sẽ nói chuyện trực tiếp với anh ta”
Tôi phát hiện ra rằng các nhà điều hành cấp cao thường chỉ là người chỉ đạo. Họ tổ chức công việc, sau đó chờ đợi để xét duyệt khi công việc hoàn tất. Khi đã có được các vị trí cao, vai trò của bạn sẽ chuyển sang là chủ trì các quy trình hoạt động. Theo quan điểm của tôi, các nhà điều hành nên đi sâu vào chi tiết, giải quyết các vấn đề hàng ngày, và dẫn dắt các hoạt động, chứ không đơn thuần chỉ là đảm nhận vị trí đứng đầu. Họ nên chịu trách nhiệm trước kết quả cuối cùng. Họ nên coi bản thân là những người cầm lái hơn chỉ là một vị trí tốt trong bảng cơ cấu tổ chức.
Khi nói với vị điều hành cấp cao đó rằng tôi hy vọng ông ấy sẽ tham gia tích cực và trực tiếp giải quyết các vấn đề mà tôi yêu cầu, ông ấy đã hết sức sửng sốt. Đó không phải là điều ông ấy được đào tạo, và đó cũng không phải là hành vi doanh nghiệp được mong đợi vào thời gian đó. Điều này đã giúp tôi nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn. Tôi có rất nhiều các nhà điều hành cấp cao nhưng tôi sẽ phải xây dựng nhóm các nhà điều hành nòng cốt.
Tôi không nghĩ rằng các nhà điều hành cấp cao của IBM sẽ miêu tả hoạt động của họ theo cách mà tôi đã làm. Họ đơn giản chỉ giữ vai trò mà nền văn hóa lâu đời tại IBM yêu cầu. Điều này không có nghĩa là họ không có tài năng hay thiếu nhiệt huyết. Điều này cũng xảy ra tương tự với các trợ lý hành chính đầy quyền lực và các “cán bộ doanh nghiệp”. (IBM có thông lệ là lựa chọn những nhân vật cấp cao nắm giữ chức danh “cán bộ doanh nghiệp”. Một khi bạn được tín nhiệm, bạn sẽ được đảm nhiệm chức vụ này suốt đời. Kết quả bầu cử không phải là nhân tố quyết định bạn có tiếp tục nắm giữ vai trò này không.)
Đối với những nhân viên mới, để đến được với IBM, họ cần có những phẩm chất đặc biệt để có thể tồn tại trong một môi trường “khép kín”. IBM giống như một hệ sinh thái nhiệt đới mà đã bị tách ra khỏi thế giới trong một thời gian dài. Kết quả là, thế giới này đã tạo ra những thực thể kỳ lạ. Và vì IBM luôn duy trì sự “khép kín” cũng như quá chú trọng các nguyên tắc và những mâu thuẫn nội bộ nên đã đánh mất đi toàn bộ sức mạnh của mình. Họ rất dễ bị ảnh hưởng trước sự tấn công từ bên ngoài.
Tôi tin rằng đặc trưng “khép kín” – quan điểm của tổ chức cho rằng bất kỳ điều gì quan trọng đều khởi nguồn từ nội bộ – là gốc rễ của hầu hết các vấn đề của chúng tôi. Để hiểu rõ hơn sự phổ biến của họat động khác thường này tại IBM, tôi sẽ miêu tả tóm tắt một vài biểu hiện của vấn đề này.
Đó là sự thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cùng với sự lo lắng về việc tranh giành quyền lực nội bộ. Các nhà lãnh đạo có quyền ngừng hoạt động các dự án không còn hiệu quả mà không cần thông qua toàn công ty, cơ sở hạ tầng quan liêu đã hậu thuẫn cho những phần tử xấu thay vì thúc đẩy tinh thần hợp tác, và nhóm quản lý thường có xu hướng chỉ huy chứ không trực tiếp thực hiện. Ngòai ra, IBM còn có ngôn ngữ của riêng.
Tôi không có ý chế giễu văn hóa của IBM. Trái lại, như những điều tôi đã nói, đó vẫn là một trong những sức mạnh duy nhất của công ty. Nhưng như bất kỳ một thực thể sống nào khác, nó dễ bị ảnh hưởng bởi bệnh tật – và bước đầu tiên để cứu chữa là xác định các triệu chứng.
Khách hàng không phải là thượng đế
Trong những năm 1960 và 1970, sự “chú trọng bản thân” của IBM đã tạo ra những vụ mùa thật sự bội thu. Trong những năm đó, khách hàng không hiểu rõ về vai trò của quá trình xử lý dữ liệu. Và IBM đã phát minh ra những chiếc máy bí ẩn và đầy sức mạnh này, còn khách hàng mong đợi chúng tôi hướng dẫn cho họ cách sử dụng công nghệ để mang lại hiệu quả hơn cho công ty của họ. Ngày nay, quan điểm này vẫn tồn tại trong ngành công nghệ thông tin. “Chúng tôi có thể làm gì” được coi là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chứ không phải là “họ cần gì”.
Nhưng khi thời gian trôi đi, các doanh nhân bắt đầu hiểu ra tầm quan trọng của công nghệ thông tin và ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực mà họ đang làm. Tôi hiểu rõ bởi tôi cũng là một trong số những doanh nhân đó. Khi bắt đầu một chiến lược kinh doanh thì điều quan trọng đầu tiên cần thực hiện là lắp đặt hệ thống công nghệ thông tin. Ngày nay, hầu hết các khoản đầu tư vào IT được thực hiện bởi các nhà quản lý doanh nghiệp, chứ không phải là các CIO. Ngành công nghiệp của chúng tôi, và IBM nói riêng, cần phải được điều chỉnh. Chúng tôi cần mở cánh cửa ra thế giới bên ngoài. Và ngày nay, IBM đã phải cạnh tranh với các đối thủ khác cùng ngành. Những sản phẩm công nghệ như Hệ điều hành Unix, hay PC đã tạo đà cho các đối thủ cạnh tranh phá vỡ thế độc quyền của IBM. Chúng tôi không còn có thể điều hành hoạt động giống như thời đế chế Roma, tự tin vào quyền bá chủ của mình, chắc chắn rằng những vướng mắc nội bộ không còn là những mối đe dọa thật sự.
Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi thật sự bất ngờ khi thấy rằng công ty lưu trữ quá ít thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, không có nguyên tắc và năng lực thu thập thông tin thị trường. Những số liệu về thị phần của công ty khiến chúng ta nghi ngờ, phần lớn vì IBM tạo thị phần bằng hình ảnh riêng của mình.
Chúng tôi không có nhiều thông tin khách hàng nhưng lại quan tâm đặc biệt đến chính mình. Trong văn hóa IBM, tổ chức, và cách một cá nhân hòa hợp với tổ chức đó như thế nào là một vấn đề quan trọng. Những nghiên cứu về chính sách của chính phủ Nga – dựa vào đó để bạn sa thải, tuyển dụng, thăng chức hay giáng chức nhân viên dựa vào cấp bậc các nhà lãnh đạo khắc trên đỉnh mộ của Lê nin vào ngày Quốc tế lao động – đó là một mô hình nghệ thuật. Ví dụ, tôi đã sớm nhận ra rằng trong tất cả các bài thuyết trình, bất kể chủ đề nào, biểu đồ đầu tiên (“hình lá”) đều mô tả cơ cấu tổ chức nội bộ cố định, trong biểu đồ đó, vị trí của diễn giả khá gần với CEO.
Mọi thông báo của tổ chức đều phải được diễn ra rầm rộ. Khi bạn được thăng chức, báo chí sẽ đưa tin về điều đó, một thông báo nội bộ mang tính văn bản được đăng trên bảng tin điện tử, và lãnh đạo trực tiếp của bạn sẽ có cuộc họp để thông báo tới tất cả mọi người về tin tốt lành này, và bạn sẽ ngồi bên cạnh với vẻ mặt tươi cười rạng rỡ. Mỗi tối, tôi đều nhận được hàng tá thư điện tử với những thông báo vô cùng nhỏ nhặt và tẻ nhạt, ví dụ như:
Những thay đổi dưới đây đã được thông báo tới phòng phát triển và sản xuất của doanh nghiệp:
• Tiếp tục báo cáo cho Patrick A. Toole, phó chủ tịch cấp cao của IBM, bộ phận sản xuất và phát triển, Jean – Pierre Briant, giám đốc sản xuất và hậu cần của IBM. Báo cáo cho ông Briant gồm có:
• Jean – Pierre Briant, giám đốc sản xuất IBM
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc phụ trách mảng logistics và đấu thầu. Ông là giám đốc phụ trách mảng logistics của IBM.
• Báo cáo cho ông Ljungdahl gồm có:
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc quy trình đặt hàng. Cơ cấu tổ chức không đổi.
• Lars G. Ljungdahl, giám đốc đấu thầu doanh nghiệp.
Những vấn đề còn lại trong bộ phận của ông Ljungdahl không có gì thay đổi.
Tôi muốn mọi người quan tâm đến khách hàng và thị trường, chứ không phải tình hình nội bộ công ty. Một công ty chiến đấu để tồn tại không cần phải có một hệ thống cấp bậc được thông báo rộng rãi. Do vậy, tôi cấm mọi hình thức thông báo trên các thông tin đại chúng về cơ cấu tổ chức của IBM.
Tuy nhiên, chúng tôi có một nhóm các nhân viên “dám nghĩ dám làm”, đặc biệt trong bộ phận máy tính cá nhân. Khi bộ phận máy tính cá nhân chuẩn bị cải tổ, chắc chắn bạn sẽ biết điều đó vì các nhà điều hành sẽ gọi cho phóng viên để tiết lộ thông tin mới này nhằm để các phóng viên biết rằng họ điều hành việc cải tổ tốt như thế nào. Một lần tờ Wall Street Journal đã gọi điện đến công ty và đề nghị chúng tôi yêu cầu các nhà quản lý của bộ phận PC đừng gọi điện đến tòa soạn và “rò rỉ” thông tin về quá trình cải tổ của mình, vì các phóng viên bị oanh tạc điện thoại bởi các cuộc gọi hỏi về vấn đề này.
Văn hóa nói không
Đối với tôi, khía cạnh văn hóa đáng chú ý nhất của IBM là việc ngăn cản sự đồng thuận của tất cả các cá nhân, tổ chức, nhóm và phòng ban. Nền văn hóa “tôn trọng cá nhân” đã tạo thành một hệ thống hỗ trợ cho sự “không hành động” của mọi nhân viên IBM.
Bạn có thể thấy rõ điều này ở cấp độ cá nhân. Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của văn hóa nói “không” này là hệ thống thiếu đồng thuận đáng hổ thẹn của IBM. Các nhân viên IBM, khi không đồng tình với vị trí mà các đồng nghiệp bình chọn cho họ, có thể nói với mọi người rằng các đồng nghiệp không có mối quan hệ tốt đẹp với họ.
Ở mọi cấp độ trong tổ chức, khi một nhóm nỗ lực hết mình để tìm kiếm giải pháp cho toàn công ty, nhưng nếu một số vị lãnh đạo cảm thấy rằng giải pháp đó khiến họ bị thiệt thòi thì sự bất đồng sẽ xuất hiện. Kết quả cuối cùng là sự trì hoãn vô lý đối với việc ra quyết định. Khi các bộ phận vẫn kiên quyết tập trung hướng đi của mình, mối bất hòa càng trở nên quyết liệt và những nỗ lực không mệt mỏi bị hủy hoại chỉ bởi những kẻ có mối bất đồng cá nhân. Nhiều năm sau, người ta coi đó là một nền văn hóa mà không ai nói “đồng ý”, mà chỉ nói “không”.
Tình hình ngày càng trở nên tồi tệ, vì lẽ ra sự bất đồng giữa các nhân viên cần phải được ngăn chặn, nhưng thay vì làm như vậy, các nhà lãnh đạo chỉ im lặng. Điều đó có nghĩa là khi một quyết định được đưa ra, nhưng nếu các bộ phận có quan điểm đối lập, họ sẽ đơn giản là quay trở lại phòng làm việc của mình và làm những gì họ muốn!
Đây là thông điệp nội bộ được gửi đến cho hầu hết các nhân viên IBM trong năm 1994:
Quá trình giải quyết mâu thuẫn cũng như sự bất đồng diễn ra trong suốt cả năm tâm điểm là vào mùa Xuân (chiến lược) và mùa Thu (cam kết). Đây là biên bản chính thức về quá trình giải quyết mâu thuẫn này trong năm.
Để đảm bảo sự thành công cho quá trình này, tôi cần biết tên người Điều phối Ban/Phòng của bạn trong toàn bộ thời gian còn lại của năm. Tôi sẽ gửi những hướng dẫn chi tiết cho người điều phối của bạn ngay sau khi bạn xác định người đó với tôi cũng như gửi số VNET ID của họ cho tôi. Tôi sẽ đánh giá cao sự giúp đỡ của các bạn nếu bạn có thể thực hiện điều này trước thứ Sáu ngày 20 tháng 5 năm 1994.
Chuẩn bị khởi động các chu kỳ này trong năm nay là điều vô cùng quan trọng khi chúng tôi kỳ vọng E/ME/A đưa ra một số lượng lớn các vấn đề bất đồng quan điểm trong chu kỳ mùa Xuân liên quan đến NLS. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý Sản phẩm/Ngành của bạn nên sắp xếp và gửi các vấn đề tới tôi thông qua người điều phối, cho chu kỳ mùa Xuân, trước thứ Sáu, ngày 3 tháng 6 năm 1994. (Kế hoạch mùa Xuân được lập bởi phòng M&D). Hãy nhớ rằng tôi khuyến khích các bạn đưa ra các vấn đề này trước thời gian này, nếu có thể.
Chú ý rằng tôi sẽ không đồng ý đưa bất kỳ ý kiến nào của bạn về sự bất đồng vào hệ thống NCMS (Hệ thống quản lý các vấn đề bất đồng) trừ khi bạn có được sự ủng hộ của Bill, Bob, hay bởi người được ủy quyền của họ. Điều này cũng có nghĩa rằng bạn phải chuẩn bị để giúp đỡ nếu cần thiết, đánh giá thông qua chuỗi quản lý cho Gerstner.
Cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của các bạn.
Sự bất đồng này diễn ra cả ở cấp độ bộ phận. Cuộc đối đầu giữa các bộ phận đôi lúc còn khốc liệt hơn cả cuộc chiến với các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Khi mới làm việc cho IBM, tôi đã hết sức bất ngờ khi bộ phận phần cứng của IBM đã có sự thỏa hiệp với Oracle – đối thủ cạnh tranh lớn của bộ phận phần mềm IBM – mà không hề thông báo cho bộ phận phần mềm này biết trước.
Xin đừng đánh giá rằng tôi có cái nhìn phiến diện. Tất cả những gì tôi làm ở đây đều vì mong muốn có được những phản hồi mang tính tích cực trong thị trường vốn phức tạp. Tôi đã đề cập đến nhu cầu “cạnh tranh hợp tác” – do đó chúng ta cần vừa hợp tác với những công ty đó lại vừa đồng thời phải cạnh tranh với họ. Nhưng để đạt được điều đó, chúng tôi cần phải có một nhận thức chín muồi về giá trị của bạn so với toàn công ty, quyền lợi của bạn nằm ở đâu và không nằm ở đâu. Điều này không mang tính chất hai mặt phức tạp. Nhân viên bán hàng của IBM thường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và chê bai những mặt hàng khác của IBM. Thực tế, các phòng ban của IBM cạnh tranh lẫn nhau, và một khách hàng có thể nhận được nhiều lời chào hàng khác nhau từ IBM.
Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ giữ kín các dự án họ đang thực hiện, do vậy các bộ phận khác của công ty không biết gì về điều đó và không thể tận dụng được thế mạnh của mình. Điều đó tiếp diễn theo một chuỗi cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm không được khuyến khích và đánh giá cao.
Thành phẩm được pha chế giữa sự nghiêm khắc và thái độ thù địch lại thường được quy cho tôi. Tôi phát hiện ra rằng khi tôi yêu cầu ai làm một việc gì đó, thì nó không có nghĩa là nhiệm vụ đó sẽ được hoàn thành. Khi phát hiện ra điều này vài ngày hay vài tuần sau đó, tôi đã hỏi tại sao. Một nhà điều hành trả lời, “Có vẻ như yêu cầu của ngài quá nhẹ nhàng” Hay “Tôi không đồng ý với ngài”.
Thật trớ trêu, cùng thời điểm đó, nhiều người đã lấy tên tôi để áp vào các mệnh lệnh của họ: “Lou nói rằng bạn nên…” hay “Lou muốn bạn…” Sau đó, họ dõi theo yêu cầu đó thường xuyên, dai dẳng và lớn tiếng chỉ đạo đến mức cuối cùng, nhiệm vụ đó cũng phải được hoàn thành. Thật không may, tôi không hề biết đến nhiều mệnh lệnh trong số đó và nhiều nhiệm vụ tôi không hề yêu cầu được thực hiện. Điều đó khiến tôi phải triệu tập một cuộc họp đặc biệt với mục đích cấm sử dụng những câu như “Lou nói rằng” để đưa ra mệnh lệnh trong bất cứ vấn đề gì.
Bộ máy quan liêu gây nhiều hệ quả
Ngày nay, trong các tổ chức, từ “bộ máy quan liêu” mang ý nghĩa rất tiêu cực. Sự thật là không có doanh nghiệp lớn nào có thể tồn tại nếu thiếu bộ máy đó. Bộ máy công chức, hay nhân viên, làm nhiệm vụ điều phối giữa các tổ chức khác nhau; thiết lập và thúc đẩy các chiến lược được thực hiện trong toàn công ty giúp các doanh nghiệp tránh được việc các công ty khác sao chép và làm nhái sản phẩm, sự hỗn loạn và mâu thuẫn; và cung cấp các kỹ năng chuyên biệt mà không đơn vị nào có thể làm thay bởi vì chi phí hay đơn giản là thiếu các nguồn lực sẵn có.
Những chức năng này đều rất quan trọng đối với một tổ chức như IBM. Sự phối hợp là vô cùng quan trọng IBM có một ma trận bốn chiều: khu vực địa lý, sản phẩm, khách hàng và giải pháp. Chúng tôi cũng cần có các chuẩn mực trong nhiều khía cạnh của công ty – ví dụ, sự phổ biến sản phẩm trên toàn thế giới, các quy trình nhân sự chung để chúng tôi có thể luân chuyển nhân sự nhanh chóng và hiệu quả bất cứ khi nào cần thiết. Và để trở thành một công ty công nghệ cao toàn cầu, rõ ràng chúng tôi cần những nguồn lực đặc biệt có thể hỗ trợ toàn công ty – ví dụ như các chuyên gia về thương hiệu và các luật sư về sở hữu trí tuệ.
Vấn đề của IBM không nằm trong bộ máy quan liêu mà ở quy mô và cách vận hành của nó.
Trong văn hóa nói “không” của IBM – sự xung đột nhiều chiều trong đó các đơn vị cạnh tranh lẫn nhau, giấu giếm mọi thứ với nhau, và muốn kiểm soát mọi nhân viên IBM trong việc tiếp cận lãnh thổ của họ. Thay vì thúc đẩy sự phối hợp giữa các phòng ban, họ tạo ra các chướng ngại vật và bảo vệ biên giới của mình.
Ví dụ, rất nhiều nhân viên IBM dành quá nhiều thời gian để trao đổi và chuyển giao các hạn mức về giá cả giữa các phòng ban thay vì chuyển giao trực tiếp sản phẩm cho khách hàng. Mỗi bộ phận đều có hệ thống phân quyền riêng bởi các nhà quản lý không tin tưởng các đồng nghiệp tại các bộ phận khác đảm nhiệm các công việc đó. Trong các cuộc họp quyết định những vấn đề xảy ra giữa các đơn vị, có rất nhiều người tham gia, bởi vì mọi người cần có mặt để bảo vệ lãnh thổ của mình.
Hậu quả cuối cùng của tất cả các mánh khóe nhằm tranh giành vị thế này là một bộ máy quan liêu cồng kềnh xuất hiện ở mọi cấp độ trong công ty – hàng chục nghìn người cố gắng bảo vệ đặc quyền, đặc lợi, nguồn lực và lợi nhuận của bộ phận mình; và hàng nghìn người đang cố gắng đưa ra các mệnh lệnh và tạo ra các chuẩn mực cho toàn bộ nhân viên.
Biệt ngữ IBM
Tôi luôn tin tưởng vào sức mạnh của ngôn ngữ. Cách thức một tổ chức nói chuyện với các khán giả của mình thể hiện sự đánh giá của họ về bản thân. Dù làm việc ở bất cứ đâu, tôi cũng đều quan tâm đến “tiếng nói” của tổ chức đó – những cuộc đối thoại với khách hàng và tổ chức quan trọng, cả trong lẫn ngoài công ty. Vì thế, tôi rất cẩn thận trong việc lựa chọn câu từ cho riêng mình – dù bằng văn bản, thư điện tử, hay các cuộc đối thoại trực tiếp.
Thực tế, bạn có thể biết rất nhiều về một địa điểm chỉ đơn giản bằng cách lắng nghe cách những con người ở đó thuyết trình. Các bài thuyết trình thông thường tại IBM vào đầu những năm 1990 luôn nói về những nét văn hóa riêng biệt – những điều này thường khá nực cười.
IBM có một hệ thống từ vựng đặc biệt và chỉ có nhân viên IBM sử dụng. Cũng như các chính phủ liên bang và các cơ quan khác, chúng tôi chỉ tạo ra và sử dụng các từ được ghép bởi các chữ cái đầu tiên như MDQ, PSD, GPD và SAA.
Kết quả là, trong những ngày đầu tham dự các cuộc họp, tôi hầu như không hiểu người diễn thuyết đang nói gì. Tôi đã ngắt lời diễn giả và yêu cầu họ dịch nội dung buổi họp sang ngôn ngữ thông thường. Điều đó khiến mọi người cảm thấy phần nào khó chịu nhưng sau đó cũng nhanh chóng chấp nhận.
Dưới đây là một vài thuật ngữ IBM phổ biến mà tôi biết:
SINH ĐỘNG, TINH CHỈNH, VÀ PHA CHẾ – Những điều cần làm để cải thiện phông nền của các bài thuyết trình.
ĐUN SÔI ĐẠI DƯƠNG – Chỉ tất cả cách thức và sự lựa chọn để thực hiện nhiệm vụ.
MỨC ĐỘ THẤP – Mô tả một văn bản mới được sửa đổi (chỉnh sửa hay pha chế lại); thường được sử dụng khi phàn nàn về một điều gì đó: “Lou, anh đang làm việc với phiên bản ở mức độ thấp đấy”.
NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ – Điều bạn làm ngay từ đầu cuộc họp giúp mọi người có thể hiểu được nội dung.
HỌP NHÓM RIÊNG – Điều mà hai hay nhiều người cần hành động trước một vấn đề bế tắc trong cuộc họp – cụ thể là thảo luận lại sau khi cuộc họp kết thúc.
ĐIỂM DỪNG – Vào thời điểm khi một cuộc họp phải kết thúc cho dù bất cứ điều gì xảy ra (Tôi dần trở nên thích biệt ngữ này và ngày nay, tôi vẫn sử dụng nó).
MỘT TẤM GƯƠNG – Một nhân viên có kết quả làm việc được xếp hạng cao nhất trong công ty.
SỰ CHIA CẮT TỪ CÁC NHÀ QUẢN LÝ – Bị sa thải; thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên dưới dạng chữ cái đầu tiên: “Tôi bị sa thải”
XA RỜI NHIỆM VỤ – Điều mà nhân viên làm trước khi bị sa thải.
XA XÔI – Nơi mà nếu người quản lý để một nhân viên làm việc ở đó trong vòng một năm thì chắc chắn nhân viên này sẽ bỏ việc.
PHẢN BIỆN – Điều bạn gặp phải khi đối mặt với sự bất đồng từ phía nào đó.
BẤT ĐỒNG – Là nguyên nhân cơ bản của sự phản biện.
KINH DOANH – Các dòng kinh doanh hay các bộ phận kinh doanh.
Tôi luôn ủng hộ việc sử dụng ngôn ngữ thông thường nhằm giúp khách hàng hiểu vấn đề rõ ràng hơn, cho dù trong các hóa đơn, hợp đồng hay đơn giản chỉ là các lá thư. Do vậy, tôi quyết định hủy bỏ việc sử dụng biệt ngữ của IBM. Trong một biên bản nội bộ năm 1993, tôi viết: “Chúng ta sẽ nhân dịp này đổi tên một số phòng ban trong tổ chức sao cho dễ hiểu hơn và rõ ràng hơn đối với khách hàng. Ngoài ra, chúng ta cũng sẽ không sử dụng thuật ngữ “LOB” nữa. Các bộ phận sản xuất sẽ được gọi là các khối.”
Thực hiện quá trình thay đổi
Ngay sau khi gia nhập IBM, tôi đã yêu cầu một vị lãnh đạo cấp cao cung cấp cho tôi bản phân tích chi tiết về các hoạt động kinh doanh chính bị thua lỗ tại IBM. Tôi làm điều này vì tôi muốn có cái nhìn toàn diện cũng như kiểm tra khả năng của các nhà điều hành vốn được đánh giá rất cao này.
Ba ngày sau, tôi hỏi nhà điều hành về tiến trình thực hiện nhiệm vụ đó. Ông ta nói: “Tôi sẽ kiểm tra với nhóm của mình và trả lời ông sớm”. Cuối tuần đó, tôi nhận được câu trả lời tương tự: “Tôi sẽ kiểm tra với người đứng đầu của nhóm và thông báo cho ông biết”. Khi tình trạng này diễn ra đến lần thứ ba, tôi nói, “Tại sao ông không cho tôi biết tên của người thực hiện nhiệm vụ này, và tôi sẽ nói chuyện trực tiếp với anh ta”
Tôi phát hiện ra rằng các nhà điều hành cấp cao thường chỉ là người chỉ đạo. Họ tổ chức công việc, sau đó chờ đợi để xét duyệt khi công việc hoàn tất. Khi đã có được các vị trí cao, vai trò của bạn sẽ chuyển sang là chủ trì các quy trình hoạt động. Theo quan điểm của tôi, các nhà điều hành nên đi sâu vào chi tiết, giải quyết các vấn đề hàng ngày, và dẫn dắt các hoạt động, chứ không đơn thuần chỉ là đảm nhận vị trí đứng đầu. Họ nên chịu trách nhiệm trước kết quả cuối cùng. Họ nên coi bản thân là những người cầm lái hơn chỉ là một vị trí tốt trong bảng cơ cấu tổ chức.
Khi nói với vị điều hành cấp cao đó rằng tôi hy vọng ông ấy sẽ tham gia tích cực và trực tiếp giải quyết các vấn đề mà tôi yêu cầu, ông ấy đã hết sức sửng sốt. Đó không phải là điều ông ấy được đào tạo, và đó cũng không phải là hành vi doanh nghiệp được mong đợi vào thời gian đó. Điều này đã giúp tôi nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn. Tôi có rất nhiều các nhà điều hành cấp cao nhưng tôi sẽ phải xây dựng nhóm các nhà điều hành nòng cốt.
Tôi không nghĩ rằng các nhà điều hành cấp cao của IBM sẽ miêu tả hoạt động của họ theo cách mà tôi đã làm. Họ đơn giản chỉ giữ vai trò mà nền văn hóa lâu đời tại IBM yêu cầu. Điều này không có nghĩa là họ không có tài năng hay thiếu nhiệt huyết. Điều này cũng xảy ra tương tự với các trợ lý hành chính đầy quyền lực và các “cán bộ doanh nghiệp”. (IBM có thông lệ là lựa chọn những nhân vật cấp cao nắm giữ chức danh “cán bộ doanh nghiệp”. Một khi bạn được tín nhiệm, bạn sẽ được đảm nhiệm chức vụ này suốt đời. Kết quả bầu cử không phải là nhân tố quyết định bạn có tiếp tục nắm giữ vai trò này không.)
