Cho đến nay, sự logic trong các phương án chiến lược lớn của chúng tôi vẫn được đánh giá là khá rõ ràng. Nếu bạn có ý định thành lập một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng và chuyển giao các giải pháp công nghệ tích hợp thì công ty bạn cần phải có khả năng cung cấp dịch vụ. Nếu công ty bạn đã phát triển và bán nhiều phần mềm hơn bất cứ công ty nào khác và nếu bạn tin rằng phần mềm là cơ sở liên kết của thế giới mạng thì bạn nên coi việc kinh doanh phần mềm là lĩnh vực kinh doanh chính.
Nhưng việc quyết định bán các công nghệ mũi nhọn của bạn cho các đối thủ cạnh tranh thì sao? Hãy tưởng tượng cuộc đối thoại sau:
Bạn chuẩn bị có cuộc trao đổi với các giám đốc công nghệ hàng đầu của IBM. Họ không chỉ nổi tiếng ở IBM mà còn trong toàn ngành công nghệ. Rất nhiều người trong số họ từng làm việc cho các viện cũng như các tổ chức kỹ thuật và khoa học danh tiếng nhất. Hầu hết những người này đều đã hy sinh cả sự nghiệp để tạo ra những bước đột phá trong sản phẩm của IBM. Bây giờ, hãy nói với họ về việc bạn sẽ bán thành quả lao động trí óc của họ cho những đối thủ cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại IBM.
Hãy tưởng tượng rằng bạn có một cuộc trao đổi tương tự với đội ngũ kinh doanh, những người hàng ngày phải đối mặt với bộ phận kinh doanh của Dell, Sun, HP hoặc EMC – những công ty có khả năng trở thành những “đại gia” trong ngành công nghệ đó.
Bạn có thể khuyến khích những tranh luận nội bộ về vấn đề xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên việc bán các thành phần công nghệ của mình. Việc đó cũng khó khăn như khi bạn quyết định cung cấp dịch vụ cho những thiết bị không phải do IBM sản xuất và cố gắng làm cho phần mềm của IBM tích hợp được với phần cứng của các đối thủ cạnh tranh. Những tranh luận kiểu như thế không chỉ diễn ra ở IBM.
Bây giờ hãy hình dung đến một cuộc đối thoại khác. Lần này, bạn sẽ trao đổi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty như Dell, HP và Sun. Một mặt, bạn đề nghị họ mua công nghệ của bạn, nghĩa là họ sẽ tham gia vào mối quan hệ kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cho bạn – số lợi nhuận mà bạn có thể đặt vào quỹ phòng ngừa rủi ro và sử dụng chúng để cạnh tranh lại với các công ty đó trên thị trường.
Mặt khác, bạn sẽ đề nghị họ cho phép bạn cung cấp các bộ phận quan trọng cần thiết cho các sản phẩm của họ. Bạn đảm bảo với họ rằng nếu việc hợp tác cung cấp các bộ phận quan trọng đó được tiến hành chặt chẽ, nghiêm túc thì họ sẽ không bị rơi vào tình cảnh khó khăn. Thật dễ để hiểu được cảm giác và những nghi ngờ của hai bên trong mối quan hệ kinh doanh này.
Lời tuyên bố vào tháng 4 năm 1994 rằng chúng tôi sẽ thúc đẩy việc bán công nghệ trên thị trường thương mại thể hiện tư tưởng kinh doanh thực dụng và một hình thức đặt cược chúng tôi có thể thành công trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới lạ, ví dụ như các dịch vụ công nghệ thông tin. Bán các bộ phận cấu thành là một hình thức kinh doanh hoàn toàn khác so với việc bán các hệ thống đã hoàn thiện. Đối thủ cạnh tranh và đối tượng khách hàng trong dòng sản phẩm này cũng hoàn toàn khác. Yếu tố kinh tế cũng khác. Chúng tôi phải xây dựng một tổ chức vững chắc ngay từ những nền tảng cơ bản. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản vẫn không có gì thay đổi.
• Bộ phận Nghiên cứu của IBM tích cực và sáng tạo hơn khả năng của chúng tôi trong việc thương mại hóa tất cả các phát minh của họ. Chúng tôi đã sử dụng không hiệu quả một tài sản lớn.
• Việc quảng bá rộng rãi công nghệ có thể giúp chúng tôi nâng cao khả năng gây ảnh hưởng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và quy tắc làm cơ sở cho sự phát triển trong tương lai của ngành công nghiệp này.
• Việc bán công nghệ có thể giúp chúng tôi thu lại một số chi phí đáng kể cho việc nghiên cứu và phát triển, đồng thời mở ra một dòng doanh thu mới.
• Trong thế giới công nghệ thông tin, nhu cầu mua các bộ phận để điều hành các thiết bị kỹ thuật số mới được phát triển để truy cập mạng là rất lớn.
Nghiên cứu của IBM
Như tôi đã nói, trong gần một nửa thế kỷ, mọi người đều biết rằng IBM là một trong số các tổ chức thí nghiệm khoa học quan trọng và hiệu quả nhất thế giới. IBM đã giành rất nhiều giải Nobel, giải thưởng khoa học trên thế giới và là nơi khởi nguồn của ngành công nghệ thông tin.
Tuy nhiên, Bộ phận Nghiên cứu của IBM đầu những năm 1990 là một nơi có rất nhiều rắc rối. Các đồng nghiệp của tôi ở đó đã chứng kiến công ty bị chia tách thành nhiều bộ phận và băn khoăn không biết một tổ chức nghiên cứu được đầu tư đúng đắn có phù hợp với IBM đã bị chia nhỏ hay không. Khi họ biết đến quyết định sáp nhập công ty của tôi, tôi đã nhận thấy rất nhiều tiếng thở phào nhẹ nhõm từ Yorktown Heights, New York (trụ sở của trung tâm Nghiên cứu của chúng tôi).
Một trong những nguyên rõ ràng về tình trạng đi xuống của IBM là do họ không đủ khả năng đưa các phát minh khoa học của mình vào thị trường một cách hiệu quả. Các dữ liệu có liên quan, phần cứng mạng, phần mềm mạng, các bộ xử lý UNIX và nhiều thành phần khác đều được phát minh trong các phòng thí nghiệm của IBM nhưng lại được khai thác hiệu quả hơn ở một số công ty như Oracle, Sun, Seagate, EMC và Cisco.
Trong suốt năm đầu tiên của mình ở IBM, tôi luôn băn khoăn không hiểu vì sao việc đưa các phát minh công nghệ vào thị trường lại thất bại đến vậy. Liệu có phải do các nhà nghiên cứu của IBM không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm thương mại hay không? Không cần mất nhiều thời gian để nhận ra rằng câu trả lời không phải là như vậy.
Lý do lớn nhất là do sản phẩm. IBM đã không đưa các phát minh mới cũng như công nghệ mới vào sản phẩm và không thương mại hoá chúng. Tại sao lại như vậy? Vì trong suốt những năm 1970 và 1980, IBM vẫn tái sử dụng các sản phẩm có sẵn của mình, đặc biệt là sản phẩm máy chủ, hoặc chỉ kết hợp với các nhà cung cấp khác để thương mại hóa những công nghệ mới.
Ví dụ, UNIX là nền tảng của hầu hết các ứng dụng cơ sở dữ liệu trong những năm 1980. IBM đã phát triển các cơ sở dữ liệu liên quan nhưng các sản phẩm của chúng tôi không phù hợp với những phân khúc thị trường tăng trưởng nhanh. Chính vì thế, cơ sở dữ liệu đó vẫn chỉ dành riêng cho các hệ thống của IBM.
Khởi động
Bước đơn giản nhất trong quá trình khởi động mà chúng tôi có thể thực hiện là cấp bản quyền công nghệ cho các bên thứ ba. Quá trình này không đòi hỏi phải bán các bộ phận của phần cứng và phần mềm nhưng vẫn cho phép các công ty khác được kết nối với các danh mục có bằng sáng chế độc quyền hoặc công nghệ sản xuất của chúng tôi. (“Công nghệ sản xuất” là công nghệ cần thiết cho các quy trình sản xuất của ngành công nghệ thông tin – các kỹ năng và phương pháp để xây dựng các bộ phận lưu trữ và bán dẫn mũi nhọn). Những nỗ lực trong việc cấp bằng, bản quyền sáng chế và bán tài sản trí tuệ là một thành công lớn đối với chúng tôi. Doanh thu từ nguồn này tăng từ 500 triệu đô-la năm 1994 lên 1,5 tỷ đô-la năm 2001. Nếu nhóm công nghệ của chúng tôi là một đơn vị kinh doanh độc lập thì mức lợi nhuận này có thể thể hiện rằng đây là một trong số các công ty có lợi nhuận cao nhất và lớn nhất trong ngành.
Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu tiên trong quá trình mở cửa hàng bán sản phẩm của công ty.
Chúng tôi chuyển từ việc đơn giản là chỉ cấp giấy phép sang bán các bộ phận công nghệ cho các công ty khác. Ban đầu, chúng tôi chỉ bán các sản phẩm chuẩn mà đang được cung cấp trên thị trường nhưng đó là những sản phẩm mà IBM chọn để tự sản xuất cho chính các sản phẩm khác của mình. Ở đây, chúng tôi đang cạnh tranh với rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm công nghệ khác như Motorola, Toshiba và các công ty sản xuất thiết bị bán dẫn của Hàn Quốc. Sản phẩm chính mà chúng tôi cung cấp trên thị trường là những con Chip bộ nhớ đơn giản được gọi là DRAMs (hay D-RAMs).
Việc bán hàng các bộ phận công nghệ thương mại hóa là một lĩnh vực kinh doanh mang tính sống còn, hoặc thịnh vượng hoặc sụp đổ hoàn toàn, phụ thuộc vào các quyết định quan trọng của các nhà cung cấp chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Việc kinh doanh DRAM của chúng tôi đã mang lại 300 triệu đô-la lợi nhuận năm 1995 (thịnh vượng), nhưng sau đó đã thua lỗ 600 triệu đô-la trong ba năm sau đó (sụp đổ).
Chúng tôi không phải là những người không hiểu biết gì về bản chất của hình thức kinh doanh này, tất cả chu trình kinh doanh sản phẩm này đã được lập thành văn bản. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng tình trạng suy yếu vào năm 1998 được xem là tồi tệ nhất trong lịch sử của ngành công nghiệp này.
Tại sao chúng tôi lại kinh doanh DRAM? Thực tế là khi đó chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Chúng tôi phải chứng tỏ với cả thế giới rằng chúng tôi thật sự nghiêm túc trong việc quyết định bán các thiết bị công nghệ. Hầu hết các khách hàng tiềm năng của chúng tôi đều lo lắng (khá chính đáng) rằng họ có thể sẽ bắt đầu phải phụ thuộc vào chúng tôi và lo sợ rằng một ngày nào đó chúng tôi lại quyết định chỉ sản xuất các sản phẩm đồng bộ như trước đây.
Do đó, việc dẫn đầu làn sóng DRAM đã giúp thương hiệu của chúng tôi được thừa nhận trên thị trường thiết bị công nghệ. Lẽ ra chúng tôi đã buộc phải rút khỏi thị trường DRAM năm 1999 nhưng sau đó, DRAMs đã mang lại cho chúng tôi một cơ hội mới. Bây giờ, các khách hàng tiềm năng không còn lo lắng về mức độ đáng tin cậy của chúng tôi trong vai trò là nhà cung cấp hoặc việc liệu chúng tôi có cam kết phát triển lĩnh vực kinh doanh này hay không.
Chúng tôi đã sẵn sàng nắm bắt cơ hội hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị công nghệ: sự thay đổi trong lĩnh vực máy tính mà chúng tôi đang nói tới đã tạo sự chuyển dịch nền tảng trong chiến lược của ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh chip điện tử.
Như tôi vừa nói, hành động đó xuất phát từ sự gia tăng của các thiết bị truy cập Internet, bùng nổ dữ liệu và khối lượng giao dịch, sự mở rộng liên tục của cơ sở hạ tầng truyền thông. Tất cả các lý do đó đã khiến nhu cầu về chip điện tử tăng nhanh và niềm vui lớn nhất đối với chúng tôi là những con Chip đó có các đặc điểm hoàn toàn khác biệt với các bộ vi xử lý tương tự được sử dụng trong các máy tính cá nhân.
Trong mô hình mới này, giá trị sẽ được chuyển sang các con Chip trong các bộ vi xử lý lớn. Nhu cầu lớn nhất của thị trường đó là với những con chip được thiết kế đặc biệt có thể được sử dụng ở hàng triệu, nếu không nói là hàng tỷ, các thiết bị truy cập và ứng dụng kỹ thuật số. Và nhu cầu lớn thứ hai là những con chip được sử dụng trong thiết bị mạng và truyền thông.
Đây là một hoạt động phát triển phức tạp không chỉ giúp các công ty công nghệ lớn phát triển mà còn tạo ra lợi nhuận nhằm hỗ trợ cho các khoản cần đầu tư cần thiết để có thể trở thành đơn vị đi đầu. Trong vòng bốn năm sau đó, Tập đoàn Công nghệ IBM từ chỗ không có tên tuổi trở thành công ty số một trong lĩnh vực thiết kế các thiết bị vi điện tử tùy chỉnh. Tôi rất vui khi nói rằng PowerPC đã tự phục hồi từ hoạt động này, tăng trưởng trở lại với thiết bị vi xử lý đơn giản hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn được sử dụng trong hàng loạt các ứng dụng tùy biến bao gồm cả các bảng điều khiển trò chơi. Hãy nhớ rằng các hợp đồng của IBM với Sony và Nintendo năm 2001 đã tạo tiềm năng trong việc sản xuất ra các thiết bị thông minh hơn tất cả những thiết bị mà toàn bộ ngành công nghiệp máy tính đã sản xuất trong năm 2000.
Kết quả là, lần đầu tiên trong lịch sử IBM có thể thu được lợi nhuận từ việc phát triển các lĩnh vực kinh doanh không thuộc ngành công nghiệp máy tính – đây là một điểm rất quan trọng. Sự đa dạng hóa này không khiến chúng tôi xa rời các kỹ năng cốt lõi của mình mà chỉ đơn giản là chúng tôi mở rộng các kỹ năng đó sang các thị trường hoàn toàn mới.
Nhóm Công Nghệ của chúng tôi vẫn còn rất trẻ và đang phát triển. Chúng tôi chưa thể tuyên bố rằng mình chiến thắng trong lĩnh vực này, đây là chiến lược thứ 3 trong các chiến lược phát triển của chúng tôi. Đó là một phần trong lĩnh vực kinh doanh chưa hoàn thiện mà tôi để lại cho người kế nhiệm của mình.
Tuy nhiên, mặc dù lợi nhuận kinh tế trong chiến lược Nhóm Công Nghệ của chúng tôi không phải lúc nào cũng đều đặn nhưng nó vẫn tạo sức mạnh và triển vọng lớn cho IBM. Trước hết, nếu IBM tin rằng chiến lược xây dựng các tổ chức lớn dựa trên khả năng cơ bản và thế mạnh riêng có thể mang lại nhiều lợi ích, thì việc khai thác các phát minh công nghệ quý báu của IBM chính là một cơ hội tuyệt vời đối với công ty.
Thứ hai, hiện nay chúng ta vẫn thấy rằng: hai công ty được đánh giá cao nhất trong thị trường công nghệ thông tin trong gần một thập kỷ qua là Intel và Microsoft đều là những công ty sản xuất thiết bị công nghệ. Chắc chắn rằng một trong hai công ty đó sẽ thu được lợi nhuận khổng lồ nhờ vị trí gần như là độc quyền của mình. Nhưng rõ ràng, chiến lược cung cấp các cấu trúc xây dựng cơ bản cho cơ sở hạ tầng máy tính đã được xem là mang lại thành công rất lớn trong lĩnh vực này.
Cho đến nay, sự logic trong các phương án chiến lược lớn của chúng tôi vẫn được đánh giá là khá rõ ràng. Nếu bạn có ý định thành lập một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng và chuyển giao các giải pháp công nghệ tích hợp thì công ty bạn cần phải có khả năng cung cấp dịch vụ. Nếu công ty bạn đã phát triển và bán nhiều phần mềm hơn bất cứ công ty nào khác và nếu bạn tin rằng phần mềm là cơ sở liên kết của thế giới mạng thì bạn nên coi việc kinh doanh phần mềm là lĩnh vực kinh doanh chính.
Nhưng việc quyết định bán các công nghệ mũi nhọn của bạn cho các đối thủ cạnh tranh thì sao? Hãy tưởng tượng cuộc đối thoại sau:
Bạn chuẩn bị có cuộc trao đổi với các giám đốc công nghệ hàng đầu của IBM. Họ không chỉ nổi tiếng ở IBM mà còn trong toàn ngành công nghệ. Rất nhiều người trong số họ từng làm việc cho các viện cũng như các tổ chức kỹ thuật và khoa học danh tiếng nhất. Hầu hết những người này đều đã hy sinh cả sự nghiệp để tạo ra những bước đột phá trong sản phẩm của IBM. Bây giờ, hãy nói với họ về việc bạn sẽ bán thành quả lao động trí óc của họ cho những đối thủ cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại IBM.
Hãy tưởng tượng rằng bạn có một cuộc trao đổi tương tự với đội ngũ kinh doanh, những người hàng ngày phải đối mặt với bộ phận kinh doanh của Dell, Sun, HP hoặc EMC – những công ty có khả năng trở thành những “đại gia” trong ngành công nghệ đó.
Bạn có thể khuyến khích những tranh luận nội bộ về vấn đề xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên việc bán các thành phần công nghệ của mình. Việc đó cũng khó khăn như khi bạn quyết định cung cấp dịch vụ cho những thiết bị không phải do IBM sản xuất và cố gắng làm cho phần mềm của IBM tích hợp được với phần cứng của các đối thủ cạnh tranh. Những tranh luận kiểu như thế không chỉ diễn ra ở IBM.
Bây giờ hãy hình dung đến một cuộc đối thoại khác. Lần này, bạn sẽ trao đổi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty như Dell, HP và Sun. Một mặt, bạn đề nghị họ mua công nghệ của bạn, nghĩa là họ sẽ tham gia vào mối quan hệ kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cho bạn – số lợi nhuận mà bạn có thể đặt vào quỹ phòng ngừa rủi ro và sử dụng chúng để cạnh tranh lại với các công ty đó trên thị trường.
Mặt khác, bạn sẽ đề nghị họ cho phép bạn cung cấp các bộ phận quan trọng cần thiết cho các sản phẩm của họ. Bạn đảm bảo với họ rằng nếu việc hợp tác cung cấp các bộ phận quan trọng đó được tiến hành chặt chẽ, nghiêm túc thì họ sẽ không bị rơi vào tình cảnh khó khăn. Thật dễ để hiểu được cảm giác và những nghi ngờ của hai bên trong mối quan hệ kinh doanh này.
Lời tuyên bố vào tháng 4 năm 1994 rằng chúng tôi sẽ thúc đẩy việc bán công nghệ trên thị trường thương mại thể hiện tư tưởng kinh doanh thực dụng và một hình thức đặt cược chúng tôi có thể thành công trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới lạ, ví dụ như các dịch vụ công nghệ thông tin. Bán các bộ phận cấu thành là một hình thức kinh doanh hoàn toàn khác so với việc bán các hệ thống đã hoàn thiện. Đối thủ cạnh tranh và đối tượng khách hàng trong dòng sản phẩm này cũng hoàn toàn khác. Yếu tố kinh tế cũng khác. Chúng tôi phải xây dựng một tổ chức vững chắc ngay từ những nền tảng cơ bản. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản vẫn không có gì thay đổi.
• Bộ phận Nghiên cứu của IBM tích cực và sáng tạo hơn khả năng của chúng tôi trong việc thương mại hóa tất cả các phát minh của họ. Chúng tôi đã sử dụng không hiệu quả một tài sản lớn.
• Việc quảng bá rộng rãi công nghệ có thể giúp chúng tôi nâng cao khả năng gây ảnh hưởng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và quy tắc làm cơ sở cho sự phát triển trong tương lai của ngành công nghiệp này.
• Việc bán công nghệ có thể giúp chúng tôi thu lại một số chi phí đáng kể cho việc nghiên cứu và phát triển, đồng thời mở ra một dòng doanh thu mới.
• Trong thế giới công nghệ thông tin, nhu cầu mua các bộ phận để điều hành các thiết bị kỹ thuật số mới được phát triển để truy cập mạng là rất lớn.
Nghiên cứu của IBM
Như tôi đã nói, trong gần một nửa thế kỷ, mọi người đều biết rằng IBM là một trong số các tổ chức thí nghiệm khoa học quan trọng và hiệu quả nhất thế giới. IBM đã giành rất nhiều giải Nobel, giải thưởng khoa học trên thế giới và là nơi khởi nguồn của ngành công nghệ thông tin.
Tuy nhiên, Bộ phận Nghiên cứu của IBM đầu những năm 1990 là một nơi có rất nhiều rắc rối. Các đồng nghiệp của tôi ở đó đã chứng kiến công ty bị chia tách thành nhiều bộ phận và băn khoăn không biết một tổ chức nghiên cứu được đầu tư đúng đắn có phù hợp với IBM đã bị chia nhỏ hay không. Khi họ biết đến quyết định sáp nhập công ty của tôi, tôi đã nhận thấy rất nhiều tiếng thở phào nhẹ nhõm từ Yorktown Heights, New York (trụ sở của trung tâm Nghiên cứu của chúng tôi).
Một trong những nguyên rõ ràng về tình trạng đi xuống của IBM là do họ không đủ khả năng đưa các phát minh khoa học của mình vào thị trường một cách hiệu quả. Các dữ liệu có liên quan, phần cứng mạng, phần mềm mạng, các bộ xử lý UNIX và nhiều thành phần khác đều được phát minh trong các phòng thí nghiệm của IBM nhưng lại được khai thác hiệu quả hơn ở một số công ty như Oracle, Sun, Seagate, EMC và Cisco.
Trong suốt năm đầu tiên của mình ở IBM, tôi luôn băn khoăn không hiểu vì sao việc đưa các phát minh công nghệ vào thị trường lại thất bại đến vậy. Liệu có phải do các nhà nghiên cứu của IBM không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm thương mại hay không? Không cần mất nhiều thời gian để nhận ra rằng câu trả lời không phải là như vậy.
Lý do lớn nhất là do sản phẩm. IBM đã không đưa các phát minh mới cũng như công nghệ mới vào sản phẩm và không thương mại hoá chúng. Tại sao lại như vậy? Vì trong suốt những năm 1970 và 1980, IBM vẫn tái sử dụng các sản phẩm có sẵn của mình, đặc biệt là sản phẩm máy chủ, hoặc chỉ kết hợp với các nhà cung cấp khác để thương mại hóa những công nghệ mới.
Ví dụ, UNIX là nền tảng của hầu hết các ứng dụng cơ sở dữ liệu trong những năm 1980. IBM đã phát triển các cơ sở dữ liệu liên quan nhưng các sản phẩm của chúng tôi không phù hợp với những phân khúc thị trường tăng trưởng nhanh. Chính vì thế, cơ sở dữ liệu đó vẫn chỉ dành riêng cho các hệ thống của IBM.
Khởi động
Bước đơn giản nhất trong quá trình khởi động mà chúng tôi có thể thực hiện là cấp bản quyền công nghệ cho các bên thứ ba. Quá trình này không đòi hỏi phải bán các bộ phận của phần cứng và phần mềm nhưng vẫn cho phép các công ty khác được kết nối với các danh mục có bằng sáng chế độc quyền hoặc công nghệ sản xuất của chúng tôi. (“Công nghệ sản xuất” là công nghệ cần thiết cho các quy trình sản xuất của ngành công nghệ thông tin – các kỹ năng và phương pháp để xây dựng các bộ phận lưu trữ và bán dẫn mũi nhọn). Những nỗ lực trong việc cấp bằng, bản quyền sáng chế và bán tài sản trí tuệ là một thành công lớn đối với chúng tôi. Doanh thu từ nguồn này tăng từ 500 triệu đô-la năm 1994 lên 1,5 tỷ đô-la năm 2001. Nếu nhóm công nghệ của chúng tôi là một đơn vị kinh doanh độc lập thì mức lợi nhuận này có thể thể hiện rằng đây là một trong số các công ty có lợi nhuận cao nhất và lớn nhất trong ngành.
Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu tiên trong quá trình mở cửa hàng bán sản phẩm của công ty.
Chúng tôi chuyển từ việc đơn giản là chỉ cấp giấy phép sang bán các bộ phận công nghệ cho các công ty khác. Ban đầu, chúng tôi chỉ bán các sản phẩm chuẩn mà đang được cung cấp trên thị trường nhưng đó là những sản phẩm mà IBM chọn để tự sản xuất cho chính các sản phẩm khác của mình. Ở đây, chúng tôi đang cạnh tranh với rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm công nghệ khác như Motorola, Toshiba và các công ty sản xuất thiết bị bán dẫn của Hàn Quốc. Sản phẩm chính mà chúng tôi cung cấp trên thị trường là những con Chip bộ nhớ đơn giản được gọi là DRAMs (hay D-RAMs).
Việc bán hàng các bộ phận công nghệ thương mại hóa là một lĩnh vực kinh doanh mang tính sống còn, hoặc thịnh vượng hoặc sụp đổ hoàn toàn, phụ thuộc vào các quyết định quan trọng của các nhà cung cấp chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Việc kinh doanh DRAM của chúng tôi đã mang lại 300 triệu đô-la lợi nhuận năm 1995 (thịnh vượng), nhưng sau đó đã thua lỗ 600 triệu đô-la trong ba năm sau đó (sụp đổ).
Chúng tôi không phải là những người không hiểu biết gì về bản chất của hình thức kinh doanh này, tất cả chu trình kinh doanh sản phẩm này đã được lập thành văn bản. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng tình trạng suy yếu vào năm 1998 được xem là tồi tệ nhất trong lịch sử của ngành công nghiệp này.
Tại sao chúng tôi lại kinh doanh DRAM? Thực tế là khi đó chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Chúng tôi phải chứng tỏ với cả thế giới rằng chúng tôi thật sự nghiêm túc trong việc quyết định bán các thiết bị công nghệ. Hầu hết các khách hàng tiềm năng của chúng tôi đều lo lắng (khá chính đáng) rằng họ có thể sẽ bắt đầu phải phụ thuộc vào chúng tôi và lo sợ rằng một ngày nào đó chúng tôi lại quyết định chỉ sản xuất các sản phẩm đồng bộ như trước đây.
Do đó, việc dẫn đầu làn sóng DRAM đã giúp thương hiệu của chúng tôi được thừa nhận trên thị trường thiết bị công nghệ. Lẽ ra chúng tôi đã buộc phải rút khỏi thị trường DRAM năm 1999 nhưng sau đó, DRAMs đã mang lại cho chúng tôi một cơ hội mới. Bây giờ, các khách hàng tiềm năng không còn lo lắng về mức độ đáng tin cậy của chúng tôi trong vai trò là nhà cung cấp hoặc việc liệu chúng tôi có cam kết phát triển lĩnh vực kinh doanh này hay không.
Chúng tôi đã sẵn sàng nắm bắt cơ hội hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị công nghệ: sự thay đổi trong lĩnh vực máy tính mà chúng tôi đang nói tới đã tạo sự chuyển dịch nền tảng trong chiến lược của ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh chip điện tử.
Như tôi vừa nói, hành động đó xuất phát từ sự gia tăng của các thiết bị truy cập Internet, bùng nổ dữ liệu và khối lượng giao dịch, sự mở rộng liên tục của cơ sở hạ tầng truyền thông. Tất cả các lý do đó đã khiến nhu cầu về chip điện tử tăng nhanh và niềm vui lớn nhất đối với chúng tôi là những con Chip đó có các đặc điểm hoàn toàn khác biệt với các bộ vi xử lý tương tự được sử dụng trong các máy tính cá nhân.
Trong mô hình mới này, giá trị sẽ được chuyển sang các con Chip trong các bộ vi xử lý lớn. Nhu cầu lớn nhất của thị trường đó là với những con chip được thiết kế đặc biệt có thể được sử dụng ở hàng triệu, nếu không nói là hàng tỷ, các thiết bị truy cập và ứng dụng kỹ thuật số. Và nhu cầu lớn thứ hai là những con chip được sử dụng trong thiết bị mạng và truyền thông.
Đây là một hoạt động phát triển phức tạp không chỉ giúp các công ty công nghệ lớn phát triển mà còn tạo ra lợi nhuận nhằm hỗ trợ cho các khoản cần đầu tư cần thiết để có thể trở thành đơn vị đi đầu. Trong vòng bốn năm sau đó, Tập đoàn Công nghệ IBM từ chỗ không có tên tuổi trở thành công ty số một trong lĩnh vực thiết kế các thiết bị vi điện tử tùy chỉnh. Tôi rất vui khi nói rằng PowerPC đã tự phục hồi từ hoạt động này, tăng trưởng trở lại với thiết bị vi xử lý đơn giản hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn được sử dụng trong hàng loạt các ứng dụng tùy biến bao gồm cả các bảng điều khiển trò chơi. Hãy nhớ rằng các hợp đồng của IBM với Sony và Nintendo năm 2001 đã tạo tiềm năng trong việc sản xuất ra các thiết bị thông minh hơn tất cả những thiết bị mà toàn bộ ngành công nghiệp máy tính đã sản xuất trong năm 2000.
Kết quả là, lần đầu tiên trong lịch sử IBM có thể thu được lợi nhuận từ việc phát triển các lĩnh vực kinh doanh không thuộc ngành công nghiệp máy tính – đây là một điểm rất quan trọng. Sự đa dạng hóa này không khiến chúng tôi xa rời các kỹ năng cốt lõi của mình mà chỉ đơn giản là chúng tôi mở rộng các kỹ năng đó sang các thị trường hoàn toàn mới.
Nhóm Công Nghệ của chúng tôi vẫn còn rất trẻ và đang phát triển. Chúng tôi chưa thể tuyên bố rằng mình chiến thắng trong lĩnh vực này, đây là chiến lược thứ 3 trong các chiến lược phát triển của chúng tôi. Đó là một phần trong lĩnh vực kinh doanh chưa hoàn thiện mà tôi để lại cho người kế nhiệm của mình.
Tuy nhiên, mặc dù lợi nhuận kinh tế trong chiến lược Nhóm Công Nghệ của chúng tôi không phải lúc nào cũng đều đặn nhưng nó vẫn tạo sức mạnh và triển vọng lớn cho IBM. Trước hết, nếu IBM tin rằng chiến lược xây dựng các tổ chức lớn dựa trên khả năng cơ bản và thế mạnh riêng có thể mang lại nhiều lợi ích, thì việc khai thác các phát minh công nghệ quý báu của IBM chính là một cơ hội tuyệt vời đối với công ty.
Thứ hai, hiện nay chúng ta vẫn thấy rằng: hai công ty được đánh giá cao nhất trong thị trường công nghệ thông tin trong gần một thập kỷ qua là Intel và Microsoft đều là những công ty sản xuất thiết bị công nghệ. Chắc chắn rằng một trong hai công ty đó sẽ thu được lợi nhuận khổng lồ nhờ vị trí gần như là độc quyền của mình. Nhưng rõ ràng, chiến lược cung cấp các cấu trúc xây dựng cơ bản cho cơ sở hạ tầng máy tính đã được xem là mang lại thành công rất lớn trong lĩnh vực này.
