Đến tháng 7 năm 1993, áp lực phải hành động – và hành động toàn diện – đã rất gay gắt. Vấn đề tài chính rất đáng lo ngại. Nhân viên muốn người lãnh đạo mới của họ làm một điều gì đó, bất kỳ điều gì, để mang đến cho họ một phương hướng. Báo chí đã hoàn toàn mất bình tĩnh (tôi chẳng bao giờ cảm thấy báo chí có chút nhìn nhận nào đáng giá về những gì đang diễn ra tại IBM, nhưng với tình trạng mỏng manh của công ty lúc đó, thì những câu chuyện của họ, dù đúng hay sai, cũng sẽ gây tác động xấu đến khách hàng).
Ngày 14 tháng 7, tờ USA Today kỷ niệm 100 ngày làm việc đầu tiên của tôi bằng một câu chuyện dài trên trang nhất. Câu chuyện mở đầu như sau:
Các cổ đông và khách hàng của IBM đã chờ đợi những điều kỳ diệu trong 100 ngày đầu tiên đảm nhiệm vai trò CEO tại IBM của Louis Gerstner. Nhưng thời gian đó đã kết thúc vào ngày thứ Sáu – không có chút biến động nào về chiến lược hay cơ cấu tổ chức.
“Rõ ràng ông ta chẳng phải là một người có thể mang đến điều kỳ diệu,” chuyên gia máy tính Ulric Weil nói.
Cổ phiếu của IBM, giảm 6% kể từ khi Gerstner nhậm chức, “không có gì được cải thiện bởi vì ông ta cũng chẳng làm gì”, chuyên gia máy tính David Wu của S.G. Warburg nhận định.
Mặc dù tôi nghĩ rằng mình đã làm rất nhiều, nhưng rõ ràng bây giờ là lúc phải đưa ra những quyết định lớn và công bố chúng với công chúng. Sau tất cả các cuộc họp với khách hàng, với nhân viên và các chuyên gia trong ngành, trong các kỳ nghỉ cuối tuần và những chuyến bay đi bay lại, tôi thật sự đã sẵn sàng đưa ra bốn quyết định quan trọng:
• Giữ nguyên công ty, không chia nhỏ.
• Thay đổi mô hình kinh tế cơ bản của công ty.
• Tái thiết cách thức kinh doanh.
• Bán những tài sản không hiệu quả để có thêm tiền mặt.
Và, tôi quyết định không tiết lộ thêm bất kỳ ý tưởng chiến lược nào nữa.
Giữ nguyên công ty
Tôi không thể nói chính xác được với quý vị rằng từ khi nào tôi quyết định giữ nguyên mà không chia nhỏ IBM, cũng như vào lúc nào tôi chính thức tuyên bố điều đó. Tôi đã luôn nói rằng quy mô và sự mở rộng của công ty trên toàn thế giới chính là lợi thế cạnh tranh có một không hai. Tuy nhiên, tôi cũng biết rằng việc quyết định giữ nguyên quy mô công ty không phải là điều đặc biệt khó khăn đối với tôi.
Bởi vì, khi ngành công nghiệp máy tính lần đầu tiên xuất hiện trên “sân khấu” thế giới, chuẩn mực của nó là để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm trọn gói tổng thể và tương thích. Khi một công ty mua một chiếc máy tính, nó sẽ được đi kèm với các công nghệ cơ bản, như bộ vi xử lý và bộ lưu trữ dữ liệu, được kết hợp thành một hệ thống; tất cả các phần mềm được cài đặt vào phần cứng; tất cả các dịch vụ lắp đặt và bảo trì hệ thống đã được tính vào giá bán. Khách hàng chỉ đơn thuần mua một hệ thống tổng thể, được lắp đặt nó, với một giá bán duy nhất. Đó là mô hình của IBM, và qua thời gian, chỉ có một số ít đối thủ có khả năng cạnh tranh về máy tính IBM, đều cung cấp sản phẩm tổng hợp, nổi lên ở nước Mỹ (thường được gọi là BUNCH – Burroughs, Univac, NCR, Control Data và Honeywell). Chuẩn mực đó cũng được phát triển ở Nhật Bản và một phần châu Âu.
Vào giữa những năm 1980, một chuẩn mực mới bắt đầu xuất hiện. Người ta cho rằng hệ thống tương thích theo chiều dọc không còn là hướng phát triển nữa. Một dòng mới của các công ty công nghệ thông tin thành công sẽ cung cấp những mảng cắt hẹp và theo chiều ngang của hệ thống sản phẩm trọn gói. Từ đó bắt đầu nổi lên những công ty chuyên về cơ sở dữ liệu, Hệ điều hành, bộ nhớ, v.v… Vậy là ngành công nghiệp máy tính bỗng nhiên chuyển từ chỗ là “sân chơi” của số ít các đối thủ cạnh tranh sang hàng nghìn và sau đó là hàng chục nghìn đối thủ. Nhiều công ty trong số đó chỉ bán những giải pháp máy tính nhỏ và đơn lẻ.
Chính trong môi trường mới này, IBM đã vấp phải những khó khăn không lường trước. Do đó, việc nhiều chuyên gia và nhà chiến lược, cả ở trong và ngoài công ty, cho rằng giải pháp chia nhỏ IBM thành những bộ phận đơn lẻ cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên, đối với tôi, giải pháp này dường như chỉ là một phản ứng vô điều kiện với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà không hiểu điều gì thật sự gây ra sự đổ vỡ trong ngành công nghiệp. Có hai điều khiến khách hàng ủng hộ môi trường chia nhỏ mới của các nhà cung cấp:
• Khách hàng muốn phá vỡ sự độc quyền của IBM trong ngành – muốn chọc thủng cái ô về giá bán của IBM – tính giá gộp cho các dịch vụ bán kèm và do đó đạt lợi nhuận thật cao.
• Khách hàng ngày càng hứng thú với việc mỗi nhân viên có một máy tính riêng (từ chuyên môn gọi là “tính toán phân tán “, ngược với “tính toán tập trung “ của máy chủ).
IBM đã chậm, rất chậm trong việc cung cấp sản phẩm, và nhiều công ty nhỏ đã kịp đến để lấp chỗ trống. Những công ty này không có khả năng cung cấp giải pháp tích hợp trọn gói, do đó họ chào bán những linh kiện bổ sung cho hệ thống cơ bản của IBM và phát triển dựa trên bộ xử lý trung tâm hub của IBM. Đó chính là những điều mà Microsoft và Intel đã làm ở thời điểm IBM miễn cưỡng bước vào lĩnh vực PC.
Rõ ràng, mục tiêu của khách hàng không phải là muốn có hàng loạt các nhà cung cấp nhỏ lẻ. Mục tiêu rộng lớn của họ là tạo thêm sự cạnh tranh trên thị trường và thúc đẩy các nhà cung cấp đưa ra những mô hình điện toán mới.
Và điều đó đã thành hiện thực. Cho tới đầu những năm 1990, đã có tới hàng chục nghìn công ty trong ngành công nghiệp máy tính, rất nhiều trong số đó chỉ tồn tại vài tháng hoặc vài năm, rồi biến mất. Và kết quả của sự biến động này là giá thấp hơn và nhiều sự lựa chọn hơn (ngoại trừ trong ngành PC, nơi Microsoft tái tạo sự độc quyền như của IBM, nhưng lần này là trong môi trường máy tính để bàn thay vì máy chủ).
Mặc dù việc tái định hình một cách cơ bản ngành công nghiệp máy tính mang lại kết quả tốt, nhưng nó cũng có một hậu quả không mong muốn. Giờ đây, khách hàng phải tự kết hợp, lắp ráp các công nghệ để có được một sản phẩm theo đúng yêu cầu. Trước đây, luôn có một nhà thầu chính là IBM, Burroughs hay Honeywell làm tất cả những việc này. Bây giờ, trong cơ cấu mới của ngành, gánh nặng phải làm cho mọi thứ chạy ổn định với nhau lại đè lên vai khách hàng.
Mọi thứ trở nên rất phức tạp khi không có những chuẩn mực thống nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, không giống như ở những ngành khác, luôn cố tạo ra những chuẩn mực độc nhất mà họ “sở hữu”. Họ không cho các công ty khác có thể dễ dàng kết nối hoặc hiểu những chuẩn mực này mà không phải trả thật nhiều tiền. Thế là, có hàng đống những chuẩn mực lộn xộn và những yêu cầu lắp ráp liền mạch khiến việc tạo ra một sản phẩm đồng nhất rất khó khăn. (Tôi sẽ nói thêm về vấn đề này sau.)
Từng là một khách hàng lớn của ngành công nghệ thông tin đầu những năm 1990, tôi đã biết trước rằng sự hợp nhất thành một hệ thống sẽ trở thành một vấn đề lớn. Tại American Express, một mảnh nhựa bé sẽ phải truyền tải dữ liệu đi khắp thế giới, thực tế đó kéo theo những thử thách khổng lồ về kỹ thuật. Tất cả những gì tôi cần là một nền tảng công nghệ thông tin, và một thành viên hội đồng cấp cao, cho phép tôi điều hành doanh nghiệp theo cách tôi muốn. Do đó khi tôi đến IBM vào năm 1993, tôi tin chắc rằng có một vị trí rất quan trọng dành cho một công ty nào đó có thể hợp nhất tất cả các mảnh sản phẩm xé lẻ thành một hệ thống và cung cấp một giải pháp hiệu quả cho khách hàng.
Tại sao? Bởi cuối cùng thì trong mỗi ngành công nghiệp đều cần có một người đứng ra hợp nhất. Rõ ràng là có những chuỗi cung ứng, và có các doanh nghiệp nằm ở các điểm khác nhau trên chuỗi này chỉ cung cấp một bộ phận của sản phẩm hoàn thiện: các nhà sản xuất thép trong ngành công nghiệp ôtô; các nhà sản xuất linh kiện trong công nghiệp điện tử tiêu dùng; những người làm báo cáo thuế hay marketing trong ngành dịch vụ tài chính. Nhưng trước khi các bộ phận xé lẻ này đến tay người tiêu dùng, có ai đó đã phải ngồi ở cuối dây chuyền và kết hợp tất cả chúng lại theo cách mà chúng có thể mang lại giá trị. Trên thực tế, người đó chịu trách nhiệm chuyển đổi các mảnh bộ phận này thành giá trị cho khách hàng. Tôi tin chắc rằng nếu IBM muốn giành được vị trí độc nhất thì nó phải nhận lấy vị trí đó.
Do vậy việc giữ nguyên quy mô IBM là quyết định chiến lược đầu tiên, và tôi tin rằng đó là quyết định quan trọng nhất mà tôi từng làm, không chỉ trong những năm tháng ở IBM mà trong cả sự nghiệp của mình. Lúc đó, tôi chưa biết chính xác bằng cách nào chúng tôi sẽ phát huy được tiềm năng của doanh nghiệp thống nhất này, nhưng tôi biết rằng nếu IBM có thể trở thành người phối hợp công nghệ đầu tiên, chúng tôi sẽ mang lại giá trị vượt trội.
Thế là, chúng tôi bỏ qua những ngân hàng đầu tư đang sắp xếp cho việc lên sàn (IPOs) của các bộ phận của doanh nghiệp. Ném đi những tư vấn kế toán đang lập các báo cáo tài chính công khai phục vụ cho yêu cầu bán các bộ phận đó. Ném đi các nhà tư vấn đặt tên đã dự định đặt bộ phận in tên là “Pennant” và bộ phận kho là “AdStar”.
Chúng tôi dừng ngay tất cả các hoạt động nội bộ đang tạo nên các quy trình kinh doanh và hệ thống riêng biệt cho các bộ phận. Các hoạt động đó làm tiêu tốn một khoản khổng lồ sức lực và tiền bạc. Ví dụ, thậm chí ngay cả trong thời kỳ biến động của khủng hoảng tài chính nhưng chỉ riêng trên nước Mỹ, chúng tôi đã phải cố gắng thuê hơn 70 đại lý quảng cáo. Bộ phận nhân sự lúc đó đã cố gắng thay đổi các chế độ dành cho nhân viên để nếu một nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì như là được chuyển tới một đất nước mới, với ngôn ngữ, tiền tệ và phong tục mới.
Tôi bắt đầu tuyên bố với khách hàng và nhân viên, IBM sẽ giữ nguyên là một doanh nghiệp thống nhất. Tôi nhớ những phản ứng khác nhau từ đội ngũ lãnh đạo. Nhiều người mừng rỡ vì cho rằng như vậy là công ty đã được cứu sống. Có người lại cảm thấy thất vọng nặng nề. Họ đã hy vọng việc chia nhỏ công ty sẽ giống như việc tạo ra những mảnh cứu hộ cá nhân giúp họ thoát khỏi con tàu Titanic.
Thay đổi mô hình kinh tế
Quyết định lớn thứ hai trong mùa hè năm đó là tái cấu trúc kinh tế cơ bản của IBM. Thực tế, một doanh nghiệp hoạt động để kiếm lợi nhuận thực ra là một hệ thống tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần có được doanh thu từ việc bán những thứ gì đó với giá cả phải chăng. Phải đạt được lãi gộp lớn từ hoạt động bán hàng này. Và phải quản lý chí phí, tức là những khoản tiền được đem đầu tư vào bán hàng, nghiên cứu và phát triển, xây dựng nhà xưởng máy móc, duy trì các biện pháp quản lý tài chính, thiết kế và tiến hành quảng cáo, v.v… Nếu doanh thu, lãi gộp và các chi phí biến động theo mối quan hệ đúng như mong muốn, thì kết quả là lợi nhuận sẽ tăng dần và dòng tiền sẽ là dương.
Rủi ro thay, trong trường hợp của IBM thì mối quan hệ đó lại không như mong muốn. Doanh thu tăng rất chậm vì công ty quá phụ thuộc vào máy chủ, và doanh số bán của máy chủ thì lại giảm dần. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu chìm xuống nhanh chóng vì chúng tôi đã buộc phải giảm giá bán của máy chủ để cạnh tranh. Cách duy nhất để ổn định lại con tàu là phải đảm bảo rằng các chi phí được cắt giảm nhanh hơn mức giảm của lãi gộp.
Chi phí là một vấn đề lớn. Sau hàng tháng làm việc cật lực, giám đốc tài chính (CFO) Jerry York và nhóm đồng nghiệp của ông xác định rằng chỉ số chi phí trên tỷ lệ doanh thu của IBM – tức là chi phí phải bỏ ra để có được một đô-la doanh thu – vượt quá so với các đối thủ cạnh tranh. Trung bình, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phải bỏ ra 31 cent để có được 1 đô-la doanh thu. Còn chúng tôi thì phải tiêu tới tận 42 cent. Khi đem nhân con số không hiệu quả này với tổng doanh thu của công ty, chúng tôi phát hiện ra mình có 7 tỷ đô-la tiền chi phí không hiệu quả.
Bởi vì việc tái xác lập vị trí của máy chủ là một thử thách lâu dài và chúng tôi đã phải giảm giá máy chủ, đồng nghĩa với việc giảm lãi gộp. Và cách duy nhất để cứu công ty, là phải cắt giảm ngay lượng chi phí không hiệu quả này.
Do đó, chúng tôi quyết định tiến hành một chương trình cắt giảm chi phí tổng thể – 8,9 tỷ đô-la. Đáng tiếc là bên cạnh nhiều thứ khác, thì chương trình này cũng đòi hỏi phải cắt giảm 35.000 nhân viên, sau khi John Akers đã sa thải 45.000 nhân viên vào năm 1992. Đó là một nỗi đau lớn nữa cho tất cả mọi người. Nhưng nó lại là vấn đề sống còn chứ không phải là sự lựa chọn.
Tái thiết cách thức kinh doanh
Những sự cắt giảm chi phí nói trên là cần thiết để cứu sống công ty. Nhưng tôi biết chúng không phải là yếu tố quan trọng để tạo nên một doanh nghiệp năng động, phát triển và thành công. Chúng tôi cần sự thay đổi căn bản trong cách tiến hành của tất cả các quy trình tại IBM. Tất cả các quy trình kinh doanh của chúng tôi đều cồng kềnh và lãng phí. Do đó, năm 1993 chúng tôi đã bắt đầu một trong những dự án tái thiết lớn nhất, nếu không muốn nói là dự án tái thiết lớn nhất của một công ty đa quốc gia. Nó kéo dài một thập kỷ, dàn trải và thay đổi hầu hết các quy trình quản lý của IBM.
Tái thiết là việc làm khó khăn, nhàm chán và đau đớn. Một trong những quản lý cấp cao của chúng tôi nói: “Tái thiết giống như là đốt lửa trên đầu mình rồi lại dập nó bằng một cái búa vậy.” Nhưng thực tế, IBM cần sự cải tổ từ trên xuống dưới về tất cả các hoạt động kinh doanh cơ bản.
Jerry York dẫn đầu công cuộc này. Thông qua việc chỉ ra những lãng phí trông thấy, ông đã cắt giảm 2,8 tỷ chi phí ngay trong năm. Nhưng ngoài những điều trông thấy đó, thì công việc phải làm vẫn còn rất nhiều và rất mệt mỏi. IBM quá cồng kềnh và không hiệu quả. Sự dư tồn chồng chất lên nhau.
Chúng tôi vận hành các hệ thống hàng tồn kho, kế toán, hoàn thiện và phân phối, nhưng tất cả chúng, ít hay nhiều, đều là con đẻ của các hệ thống được xây dựng trong thời kỳ máy chủ đầu tiên và sau đó được lắp ráp và vá víu để thích nghi với yêu cầu của từng đơn vị trong 24 đơn vị kinh doanh độc lập. Ngày nay, IBM chỉ có một giám đốc thông tin (CIO). Nhưng lúc đó, chúng tôi có 128 người mang chức danh CIO – tất cả đều quản lý những cấu trúc hệ thống và phần mềm ứng dụng của riêng mình.
Kết quả là công ty giống y như các hệ thống xe lửa thế kỷ XIX – đường ray khác nhau, khoảng cách giữa hai đường ray khác nhau, các tiêu chuẩn kỹ thuật của bánh xe lăn khác nhau. Nếu có một vấn đề tài chính phát sinh, nó đòi hỏi sự hợp tác của nhiều bộ phận để giải quyết, nhưng chúng tôi không thể có một tiếng nói chung, bởi có tới tận 266 hệ thống sổ cái. Hơn nữa, có lúc hệ thống nhân sự của chúng tôi cứng nhắc tới mức việc một nhân viên chuyển bộ phận phải thực hiện dưới hình thức bị sa thải ở bộ phận này và sau đó được tuyển dụng ở bộ phận khác.
Thay vì tiến hành công việc tái thiết một cách tuần tự, chúng tôi thực hiện trên toàn thể công ty cùng một lúc. Bất cứ lúc nào cũng luôn có hơn 60 dự án tái thiết đang được tiến hành và tác động tới hàng trăm bộ phận của công ty.
Phần lớn công việc tập trung vào 11 lĩnh vực chính. Sáu hoạt động đầu tiên chúng tôi gọi là các sáng kiến nòng cốt. Đó là những hoạt động liên quan đến thế giới bên ngoài: phát triển phần cứng, phát triển phần mềm (sau đó, hai bộ phận này được kết hợp lại thành bộ phận phát triển sản phẩm), hoàn thiện, chuỗi cung ứng, quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ.
Những hoạt động còn lại tập trung vào các quy trình nội bộ, gọi là các sáng kiến hỗ trợ: nhân sự, thu mua, tài chính, bất động sản và, nhìn qua thì thật lạ lùng – công nghệ thông tin.
Khi tôi đến IBM, tôi không hy vọng được thừa hưởng gì nhiều, nhưng tôi đặt kỳ vọng sẽ thấy ở đó một hệ thống IT nội bộ tốt nhất thế giới. Và đó có thể là cú sốc lớn nhất đối với tôi. Chúng tôi tiêu 4 tỷ đô-la hàng năm cho khoản mục này mà vẫn không có đủ các thông tin cơ bản để điều hành doanh nghiệp. Các hệ thống lỗi thời và không thể kết nối được với nhau. Chúng tôi có hàng trăm trung tâm dữ liệu và mạng lưới trên khắp thế giới; rất nhiều trong số chúng gần như không hoạt động hoặc hoạt động không hiệu quả.
Chúng tôi tiết kiệm được 2 tỷ đô-la chi phí cho IT vào cuối năm 1995. Giảm con số các trung tâm dữ liệu từ 155 xuống còn 16. Và hợp nhất 31 mạng lưới truyền thông nội bộ thành một mạng lưới duy nhất.
Bất động sản là một dự án đặc biệt lớn. Bộ phận phụ trách bất động sản và xây dựng ở Mỹ lớn tới mức có thể tách riêng thành một công ty. Vào đầu những năm 1990, nó có hơn 240 nhân viên. Chúng tôi đã có hàng chục triệu mét vuông trong các tòa nhà văn phòng ở trung tâm các thành phố do IBM xây vào thời kỳ hoàng kim của mình trong những năm 1970 và 1980. Không có thành phố lớn nào mà không có một tòa tháp IBM. Ở nhiều nước khác trên thế giới cũng thế. Mặc dù vậy, vào những năm 1990, nhiều tòa nhà của IBM bị bỏ trống hoặc cho thuê. Trong khi đó, chúng tôi lại đi thuê hẳn một tầng ở tòa nhà văn phòng trung tâm Manhattan, chủ yếu để giới thiệu sản phẩm, tốn 1 triệu đô-la mỗi năm.
Chúng tôi bán hơn 3.000 ha đất chưa xây dựng và bán những tòa bất động sản hạng nhất mà chúng tôi không cần dùng đến, như tòa nhà cao nhất ở Atlanta. Chúng tôi thuê những nhà cung cấp bên ngoài và giảm số nhân viên xuống còn 42 người. Xung quanh trụ sở chính công ty ở Westchester County, New York, chúng tôi hợp nhất 21 văn phòng lại chỉ còn năm.
Từ năm 1994 đến 1998, tổng số tiền tiết kiệm được từ các dự án tái thiết này là 9,5 tỷ đô-la. Kể từ khi công cuộc tái thiết bắt đầu, chúng tôi đã tiết kiệm được 14 tỷ. Thời gian phát triển phần cứng đã giảm từ bốn năm xuống trung bình còn 16 tháng. Và đối với một số sản phẩm thì còn nhanh hơn nhiều. Chúng tôi cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn từ 30% năm 1995 lên 95% năm 2001; giảm 80 triệu đô-la chi phí lưu hàng tồn kho, giảm 600 triệu đô-la chi phí xóa nợ xấu và hàng hỏng, 270 triệu đô-la chi phí giao hàng, và giảm gần 15 tỷ đô-la tiền lãng phí nguyên vật liệu.
Bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền mặt
Chương trình hành động thứ tư mà chúng tôi bắt đầu trong mùa hè đó là bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền. Chỉ có một số ít người biết được IBM đã cạn kiệt tiền như thế nào vào năm 1993. Tôi không chắc là nếu không làm vậy thì chúng tôi có phải tuyên bố phá sản hay không. Tất nhiên là chúng tôi có rất nhiều tài sản có thể đem bán để công ty thanh toán nợ. Nhưng vấn đề là: liệu chúng tôi có thể làm như vậy trước khi rơi vào tình trạng mà các công ty thường gặp khi luồng tiền của họ cạn kiệt dần và các chủ nợ không còn muốn tiếp tục cho họ vay nữa hay không?
Tháng Bảy, chúng tôi tuyên bố cắt giảm cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 2,16 đô-la xuống còn 1 đô-la. Mùa thu năm đó, Jerry York và nhóm của ông bắt đầu bán các tài sản không thiết yếu. Chúng tôi bán phần lớn các máy bay riêng của công ty. Chúng tôi bán tòa nhà trụ sở chính ở New York. Trước đó, chúng tôi đã có rất nhiều khoản đầu tư vào các trung tâm đào tạo đắt tiền có thể chứa và chiêu đãi hàng nghìn người mỗi năm. Năm 1993, chúng tôi còn có bốn toà nhà riêng cách trụ sở chính ở Armonk 1 tiếng lái xe, một trong số đó là tòa nhà cũ của gia đình Guggenheim tại Gold Coast, Long Island, được đặc cách dành riêng cho bộ phận nhân sự của IBM.
Trong thập kỷ trước, IBM đã sưu tập được rất nhiều tác phẩm nghệ thuật quý, nhưng phần lớn trong số chúng lại được đem cất đi. Một số đã được trưng bày tại phòng trưng bày công chúng trong tòa nhà IBM trên đường số 57, Manhattan. Chúng tôi còn thuê một người trông bảo tàng và một nhân viên để trông coi bộ sưu tập này. Năm 1995, phần lớn các tác phẩm này được đem bán đấu giá tại Sotheby và thu được 31 triệu đô-la. Tuy nhiên, việc bán những tác phẩm này bị rất nhiều người trong giới nghệ thuật lên án. Vì một lý do nào đó, họ cho rằng IBM có thể đuổi việc nhân viên nhưng phải giữ lại đống tranh đó trong phòng trưng bày tại New York để mọi người thỉnh thoảng đến xem.
Thương vụ lớn nhất chúng tôi thực hiện trong năm đầu tiên là bán Công ty Hệ thống Liên bang IBM. Công ty này chủ yếu thực hiện các dự án phục vụ chính phủ Mỹ. Chúng tôi tận dụng cơ hội ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ đang tập trung hóa tại thời điểm đó và vì vậy có những người sẵn sàng trả giá cao để có thêm sự tập trung. Đơn vị này đã có một lịch sử vinh quang về những đột phá công nghệ quan trọng trong các chương trình vũ trụ và an ninh quốc gia. Tuy nhiên, tỷ lệ lãi gộp của nó luôn trong tình trạng quá thấp vì chúng tôi chưa bao giờ tìm ra cách để kết hợp nó với mô hình chi phí cao trong phần kinh doanh thương mại của công ty. Loral Corporation đã mua nó tháng 1 năm 1994 với giá 1,5 tỷ đô-la.
Chương trình bán các tài sản không hiệu quả được tiếp tục trong nhiều năm nữa. Nhu cầu huy động thêm tiền mặt không còn quan trọng khi chúng tôi bước sang thời điểm năm 1995 – 1996. Nhưng trong những năm tiếp theo chúng tôi vẫn tiếp tục cải tổ vì một lý do khác: sự tập trung.
Giữ vững tầm nhìn
Tôi đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc vực dậy những công ty đang gặp khó khăn, và một trong những điều đầu tiên tôi học được, đó là dù những việc bạn phải làm có khó khăn và đau đớn đến đâu, thì cũng hãy làm nó thật nhanh, đảm bảo rằng tất cả mọi người đều biết bạn đang làm gì và tại sao. Giữ vấn đề lại, che giấu vấn đề, hay là đưa ra những biện pháp tạm thời nhỏ giọt để chờ đợt thuỷ triều tới nâng thuyền lên – chùng chình và trì hoãn chỉ làm cho mọi việc thêm xấu đi mà thôi. Tôi luôn tin tưởng vào biện pháp thu thập tất cả mọi vấn đề thật nhanh và rồi hành động.
Có quá nhiều các cổ đông liên quan và chịu ảnh hưởng bởi tương lai của IBM nên chúng tôi quyết định cách duy nhất để thông báo với họ về các quyết định của mình, bao gồm cả việc cắt giảm chi phí và sa thải thêm nhân lực, là thông qua một cuộc họp báo.
Chúng tôi đã đưa ra thông báo vào ngày 27 tháng 7 trong một cuộc họp lớn tại khách sạn Manhattan. Dường như có hai chủ đề nóng vào năm đó thu hút sự tham gia của giới báo chí – việc làm và IBM. Do vậy, khi IBM đưa ra các thông báo liên quan đến việc làm, phòng họp chật cứng người, cùng với các hãng truyền hình và các tờ báo uy tín trên thế giới.
Về cơ bản, đây là sự kiện ra mắt của tôi trước công chúng – buổi thảo luận trước công chúng đầu tiên của tôi về những điều tôi thu thập được và kế hoạch thực hiện tại IBM. Tôi đã chuẩn bị kỹ lưỡng tất cả những gì cần nói, nhưng vì muốn thay đổi hình ảnh IBM nghi thức, cứng nhắc trong con mắt của mọi người, tôi quyết định phát biểu mà không sử dụng tài liệu chuẩn bị trước hay thậm chí cả bục phát biểu. Không có bất kỳ phương tiện nào hỗ trợ. Chỉ có tôi và những điều tôi phải nói.
Tại buổi họp báo, tôi nói:
“Điều tôi muốn làm bây giờ là đưa những thông báo này trở thành tương lai của IBM. Có rất nhiều sự suy đoán về việc khi nào tôi đưa ra tầm nhìn cho IBM, và điều tôi muốn nói với tất cả các bạn là điều cuối cùng IBM cần ngay thời điểm hiện tại đó là một tầm nhìn.”
Tôi tiếp tục: “Điều IBM cần làm ngay bây giờ là hàng loạt các chiến lược cứng rắn, được định hướng bởi thị trường, đạt hiệu quả cao cho mỗi đơn vị kinh doanh – các chiến lược giúp gặt hái thành công trên thị trường và mang lại giá trị cho các cổ đông. Và đó là điều chúng tôi đang vươn tới.”
“Bây giờ, ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là khôi phục khả năng sinh lợi nhuận của công ty. Điều đó có nghĩa là, nếu bạn xây dựng được tầm nhìn cho công ty, thì điều đó còn tốt hơn cả việc bạn đang cố gắng kiếm tiền cho công ty và chứng tỏ rằng công ty đã đi đúng hướng.”
“Và do vậy chúng tôi cam kết mang lại lợi nhuận cho công ty, và đó chính là mục tiêu của những gì tôi đang làm ngày hôm nay.”
Tôi tiếp tục: “Thứ ba, trên thị trường, chúng tôi sẽ chú trọng hơn đến khách hàng/sản phẩm. Hiện nay, chúng tôi đang là công ty đưa ra nhiều giải pháp cho khách hàng/sản phẩm hơn bất kỳ một công ty/ tổ chức nào khác trên thế giới, và chúng tôi đảm bảo vai trò của một “công ty máy chủ”. Chúng tôi thậm chí sẽ làm nhiều hơn nữa để phục vụ khách hàng.”
“Thứ tư, thực tế, chúng tôi sẽ tiếp tục trở thành nhà cung cấp sản phẩm trọn gói duy nhất trong ngành, nhưng khách hàng nói với chúng tôi rằng họ cần IBM trở thành một công ty cung cấp các giải pháp toàn diện. Chúng tôi sẽ nỗ lực hơn nữa vì điều đó và xây dựng các kỹ năng cần thiết.”
“Và cuối cùng, chúng tôi đang phải thực hiện nhiều điều mà tôi gọi là “đáp ứng nhanh mọi nhu cầu khách hàng” – chú trọng hơn đến khách hàng, vòng quay sản phẩm nhanh hơn, thời gian vận chuyển nhanh hơn, và chất lượng dịch vụ cao hơn.”
Trước chiến lược cắt giảm chi phí của tôi, hầu hết mọi người đều có thái độ ủng hộ. “Đây là chương trình tái cơ cấu thực tế nhất của IBM từ trước tới nay,” nhà phân tích David Wu phát biểu trên tờ Wall Street Journal.
Michael Hammer, đồng tác giả cuốn Reengineering the Corporation (Tái thiết lại doanh nghiệp), phát biểu trên tờ New York Times: “Gerstner cho rằng yếu tố tốc độ quan trọng hơn yếu tố hoàn hảo – là một lời chỉ trích đối với IBM cũ. Đây là quyết định thay đổi quan trọng nhất của ban lãnh đạo cấp cao.”
Charles Ferguson, đồng tác giả cuốn Computer War, phát biểu trên tờ The New York Times: “Gerstner có thể phóng đại về việc cắt giảm chi phí này và duy trì toàn bộ quy mô IBM nhưng nó có thể sẽ sụp đổ trong vòng năm năm tới hay khoảng thời gian gần đó. Phần khó khăn sẽ là quyết định xem chiến lược nào mà IBM sẽ theo đuổi và tạo ra lợi nhuận trong tương lai.”
Barron’s rất thẳng thắn: “George Bush sẽ gọi đó là tầm nhìn. Những người khác có lẽ gọi là “thiếu tầm nhìn”, Chủ tịch IBM, ông Louis V. Gerstner đã khẳng định rằng ‘điều cuối cùng IBM cần làm bây giờ là tạo ra một tầm nhìn’. Nhưng tuần trước, thay vì điều đó ông lại nói với báo giới rằng, điều công ty cần nhất là “các chiến lược được định hướng bởi thị trường trong mỗi đơn vị kinh doanh.” Nói cách khác, những gì họ cần là một bộ công cụ vô cùng ấn tượng.
“Tuy nhiên, sự thực là vị giám đốc điều hành khá mới này đã tìm ra giải pháp cho hệ thống máy tính khổng lồ đang “uể oải”, đó là chứng lười biếng của toàn công ty.”
Tờ The Economist hỏi: “Nhưng liệu có phải việc cắt giảm chi phí là chiến lược duy trì sự tồn tại hay không?”
Tờ The Economist kêu gọi tôi tập trung vào “sự ngắn hạn” của IBM. Tạp chí nói rằng: “Khi máy tính cá nhân trở nên rẻ hơn, mạnh hơn, dễ liên kết vào trong các mạng lưới, số lượng khách hàng muốn mua các sản phẩm khác của IBM sẽ thu hẹp lại. Quả thực, những đơn vị kinh doanh khác nhau của của IBM sẽ trở thành các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh hơn nếu không bị cắt xén bởi các khoản chi phí khổng lồ từ quả bom Big Blue hay bởi yêu cầu không được “dẫm lên chân” các bộ phận khác của IBM. Có lẽ sẽ cần thêm một vài quý nữa để có thể thuyết phục được Gerstner chia nhỏ công ty. Các cổ đông đã đầu tư vào một quân bài yếu nhất trong vòng 18 năm qua và cổ tức của họ tiếp tục bị giảm một nửa lần thứ hai trong năm. Và có lẽ mong muốn lớn nhất của họ lúc này là việc cắt giảm chi phí sẽ trở thành hiện thực chỉ sau một đêm.”
Tôi không biết liệu mình có ngạc nhiên trước phản ứng đó hay không – nhưng tôi đoán là có. Chắc chắn là tôi sẽ bực mình.
Rất nhiều phóng viên chọn cụm từ “ngay bây giờ” trong bài phát biểu của tôi về tầm nhìn khi họ “sáng tạo” ra các câu chuyện. Và họ cũng nói rằng “điều cuối cùng IBM cần bây giờ là một tầm nhìn”. Thông tin đó không chính xác, và điều đó đã tạo ra sự thay đổi lớn trong thông điệp của tôi.
Tôi nói chúng tôi không cần một tầm nhìn vào thời điểm hiện tại bởi vì trong chín mươi ngày làm việc đầu tiên ở đây tôi đã phát hiện ra rằng IBM có đầy ắp các quan điểm về tầm nhìn.
Tuy nhiên, mọi người đều thấy rõ ràng IBM bị tê liệt, không thể phản ứng trước bất kỳ một dự đoán nào, và không đưa ra được các giải pháp có tính thuyết phục nào cho các vấn đề gặp phải. IBM, với hàng loạt những con người thông minh, sáng suốt, sẽ chờ đợi một công thức táo bạo giúp mang đến thành công – công thức càng tinh vi, phức tạp, thì mọi người càng quan tâm.
Tôi sẽ không làm theo cách đó. Vấn đề thật sự là cần tham gia vào hoạt động hàng ngày trên thị trường. Các sản phẩm của chúng tôi không tồi; chúng tôi có những con người tài năng; có mối quan hệ lâu dài và thành công với khách hàng. Chúng tôi không chỉ hoàn thành công việc của mình. Vào thời điểm đó, tôi thường xuyên nói với nhân viên IBM rằng: “Nếu bạn không muốn đau đớn, giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau đó sang lưng của các đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người đã giành mất thị phần của các bạn. Họ chính là người đã lấy mất giá trị thực và nguồn tài chính của các bạn. Giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau sang họ và giúp IBM quay trở lại với thế giới của thành công.”
Hàn gắn IBM là tất cả những việc cần làm của các bạn hiện nay. Chúng ta phải dừng việc tìm kiếm những người gây ra lỗi lầm để rồi đổ lỗi cho họ, chấm dứt việc làm méo mó cấu trúc và hệ thống nội bộ. Tôi không muốn lời xin lỗi. Tôi không muốn các bạn hy vọng và chờ đợi các dự án dài hạn sẽ tạo ra kết quả kỳ diệu. Tôi muốn – IBM cần – mọi người cảm nhận được một sự cấp bách ở đây.
Điều mà các học giả uyên thâm bỏ qua đó là chúng ta đã đưa ra một số quyết định chiến lược nền tảng vốn là những nhân tố ban đầu của một tầm nhìn. Tôi không nói nhiều về điều đó trong cuộc họp tháng Bảy – ít nhất, tôi không nói trực tiếp về điều đó – bởi vì tôi không muốn đối thủ cạnh tranh của chúng ta thấy được những đích đến mà chúng ta đang nỗ lực đạt tới. Các quyết định chiến lược mang tính chủ đạo đã được thực hiện trước ngày có nhiều sự kiện quan trọng mang ý nghĩa lớn đối với vòng quay của IBM. Đó là:
• Giữ nguyên quy mô và sự tập trung của công ty, không tách nhỏ thành từng phần.
• Tái đầu tư vào máy chủ.
• Tiếp tục duy trì lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ bán dẫn là chủ đạo.
• Bảo đảm ngân sách cho hoạt động nghiên cứu và phát triển mang tính nền tảng.
• Định hướng mọi hành động và chuyển IBM thành một doanh nghiệp được định hướng bởi thị trường thay vì một doanh nghiệp chỉ tập trung vào nội bộ và bị điều khiển bởi quy trình.
Bạn có thể cho rằng nhiều quyết định trong số này thể hiện sự quay trở lại với thời kỳ ban đầu của nhà sáng lập Watson. Tuy nhiên, một chiến lược được xây dựng dựa trên kinh nghiệm từ quá khứ được thông báo vào tháng 7 năm 1993 đã khiến chúng tôi vấp phải sự chê cười của xã hội. Nếu điều cuối cùng IBM cần vào tháng 7 năm 1993 là một tầm nhìn, thì điều cần thiết thứ hai ở đây theo quan điểm của tôi là đứng lên và nói rằng về cơ bản, mọi hành động của IBM đều đúng và điều cần thiết là chúng tôi sẽ phải nỗ lực làm việc hơn. Điều đó đã tạo nên một hiệu ứng hủy hoại các yếu tố cấu thành nên chúng tôi – khách hàng, nhân viên và các cổ đông.
Do vậy, thách thức thật sự lớn nhất trong những tháng làm việc đầu tiên của tôi tại IBM là chống lại các phản ứng bất thình lình có thể phá hủy toàn bộ công ty, và tập trung vào các hoạt động hàng ngày, bình ổn công ty trong khi vẫn tìm kiếm các chiến lược tăng trưởng giúp tạo dựng vị thế có một không hai trong ngành. Những điều đó xuất hiện vào thời điểm một năm sau đó.
Đến tháng 7 năm 1993, áp lực phải hành động – và hành động toàn diện – đã rất gay gắt. Vấn đề tài chính rất đáng lo ngại. Nhân viên muốn người lãnh đạo mới của họ làm một điều gì đó, bất kỳ điều gì, để mang đến cho họ một phương hướng. Báo chí đã hoàn toàn mất bình tĩnh (tôi chẳng bao giờ cảm thấy báo chí có chút nhìn nhận nào đáng giá về những gì đang diễn ra tại IBM, nhưng với tình trạng mỏng manh của công ty lúc đó, thì những câu chuyện của họ, dù đúng hay sai, cũng sẽ gây tác động xấu đến khách hàng).
Ngày 14 tháng 7, tờ USA Today kỷ niệm 100 ngày làm việc đầu tiên của tôi bằng một câu chuyện dài trên trang nhất. Câu chuyện mở đầu như sau:
Các cổ đông và khách hàng của IBM đã chờ đợi những điều kỳ diệu trong 100 ngày đầu tiên đảm nhiệm vai trò CEO tại IBM của Louis Gerstner. Nhưng thời gian đó đã kết thúc vào ngày thứ Sáu – không có chút biến động nào về chiến lược hay cơ cấu tổ chức.
“Rõ ràng ông ta chẳng phải là một người có thể mang đến điều kỳ diệu,” chuyên gia máy tính Ulric Weil nói.
Cổ phiếu của IBM, giảm 6% kể từ khi Gerstner nhậm chức, “không có gì được cải thiện bởi vì ông ta cũng chẳng làm gì”, chuyên gia máy tính David Wu của S.G. Warburg nhận định.
Mặc dù tôi nghĩ rằng mình đã làm rất nhiều, nhưng rõ ràng bây giờ là lúc phải đưa ra những quyết định lớn và công bố chúng với công chúng. Sau tất cả các cuộc họp với khách hàng, với nhân viên và các chuyên gia trong ngành, trong các kỳ nghỉ cuối tuần và những chuyến bay đi bay lại, tôi thật sự đã sẵn sàng đưa ra bốn quyết định quan trọng:
• Giữ nguyên công ty, không chia nhỏ.
• Thay đổi mô hình kinh tế cơ bản của công ty.
• Tái thiết cách thức kinh doanh.
• Bán những tài sản không hiệu quả để có thêm tiền mặt.
Và, tôi quyết định không tiết lộ thêm bất kỳ ý tưởng chiến lược nào nữa.
Giữ nguyên công ty
Tôi không thể nói chính xác được với quý vị rằng từ khi nào tôi quyết định giữ nguyên mà không chia nhỏ IBM, cũng như vào lúc nào tôi chính thức tuyên bố điều đó. Tôi đã luôn nói rằng quy mô và sự mở rộng của công ty trên toàn thế giới chính là lợi thế cạnh tranh có một không hai. Tuy nhiên, tôi cũng biết rằng việc quyết định giữ nguyên quy mô công ty không phải là điều đặc biệt khó khăn đối với tôi.
Bởi vì, khi ngành công nghiệp máy tính lần đầu tiên xuất hiện trên “sân khấu” thế giới, chuẩn mực của nó là để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm trọn gói tổng thể và tương thích. Khi một công ty mua một chiếc máy tính, nó sẽ được đi kèm với các công nghệ cơ bản, như bộ vi xử lý và bộ lưu trữ dữ liệu, được kết hợp thành một hệ thống; tất cả các phần mềm được cài đặt vào phần cứng; tất cả các dịch vụ lắp đặt và bảo trì hệ thống đã được tính vào giá bán. Khách hàng chỉ đơn thuần mua một hệ thống tổng thể, được lắp đặt nó, với một giá bán duy nhất. Đó là mô hình của IBM, và qua thời gian, chỉ có một số ít đối thủ có khả năng cạnh tranh về máy tính IBM, đều cung cấp sản phẩm tổng hợp, nổi lên ở nước Mỹ (thường được gọi là BUNCH – Burroughs, Univac, NCR, Control Data và Honeywell). Chuẩn mực đó cũng được phát triển ở Nhật Bản và một phần châu Âu.
Vào giữa những năm 1980, một chuẩn mực mới bắt đầu xuất hiện. Người ta cho rằng hệ thống tương thích theo chiều dọc không còn là hướng phát triển nữa. Một dòng mới của các công ty công nghệ thông tin thành công sẽ cung cấp những mảng cắt hẹp và theo chiều ngang của hệ thống sản phẩm trọn gói. Từ đó bắt đầu nổi lên những công ty chuyên về cơ sở dữ liệu, Hệ điều hành, bộ nhớ, v.v… Vậy là ngành công nghiệp máy tính bỗng nhiên chuyển từ chỗ là “sân chơi” của số ít các đối thủ cạnh tranh sang hàng nghìn và sau đó là hàng chục nghìn đối thủ. Nhiều công ty trong số đó chỉ bán những giải pháp máy tính nhỏ và đơn lẻ.
Chính trong môi trường mới này, IBM đã vấp phải những khó khăn không lường trước. Do đó, việc nhiều chuyên gia và nhà chiến lược, cả ở trong và ngoài công ty, cho rằng giải pháp chia nhỏ IBM thành những bộ phận đơn lẻ cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên, đối với tôi, giải pháp này dường như chỉ là một phản ứng vô điều kiện với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà không hiểu điều gì thật sự gây ra sự đổ vỡ trong ngành công nghiệp. Có hai điều khiến khách hàng ủng hộ môi trường chia nhỏ mới của các nhà cung cấp:
• Khách hàng muốn phá vỡ sự độc quyền của IBM trong ngành – muốn chọc thủng cái ô về giá bán của IBM – tính giá gộp cho các dịch vụ bán kèm và do đó đạt lợi nhuận thật cao.
• Khách hàng ngày càng hứng thú với việc mỗi nhân viên có một máy tính riêng (từ chuyên môn gọi là “tính toán phân tán “, ngược với “tính toán tập trung “ của máy chủ).
IBM đã chậm, rất chậm trong việc cung cấp sản phẩm, và nhiều công ty nhỏ đã kịp đến để lấp chỗ trống. Những công ty này không có khả năng cung cấp giải pháp tích hợp trọn gói, do đó họ chào bán những linh kiện bổ sung cho hệ thống cơ bản của IBM và phát triển dựa trên bộ xử lý trung tâm hub của IBM. Đó chính là những điều mà Microsoft và Intel đã làm ở thời điểm IBM miễn cưỡng bước vào lĩnh vực PC.
Rõ ràng, mục tiêu của khách hàng không phải là muốn có hàng loạt các nhà cung cấp nhỏ lẻ. Mục tiêu rộng lớn của họ là tạo thêm sự cạnh tranh trên thị trường và thúc đẩy các nhà cung cấp đưa ra những mô hình điện toán mới.
Và điều đó đã thành hiện thực. Cho tới đầu những năm 1990, đã có tới hàng chục nghìn công ty trong ngành công nghiệp máy tính, rất nhiều trong số đó chỉ tồn tại vài tháng hoặc vài năm, rồi biến mất. Và kết quả của sự biến động này là giá thấp hơn và nhiều sự lựa chọn hơn (ngoại trừ trong ngành PC, nơi Microsoft tái tạo sự độc quyền như của IBM, nhưng lần này là trong môi trường máy tính để bàn thay vì máy chủ).
Mặc dù việc tái định hình một cách cơ bản ngành công nghiệp máy tính mang lại kết quả tốt, nhưng nó cũng có một hậu quả không mong muốn. Giờ đây, khách hàng phải tự kết hợp, lắp ráp các công nghệ để có được một sản phẩm theo đúng yêu cầu. Trước đây, luôn có một nhà thầu chính là IBM, Burroughs hay Honeywell làm tất cả những việc này. Bây giờ, trong cơ cấu mới của ngành, gánh nặng phải làm cho mọi thứ chạy ổn định với nhau lại đè lên vai khách hàng.
Mọi thứ trở nên rất phức tạp khi không có những chuẩn mực thống nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, không giống như ở những ngành khác, luôn cố tạo ra những chuẩn mực độc nhất mà họ “sở hữu”. Họ không cho các công ty khác có thể dễ dàng kết nối hoặc hiểu những chuẩn mực này mà không phải trả thật nhiều tiền. Thế là, có hàng đống những chuẩn mực lộn xộn và những yêu cầu lắp ráp liền mạch khiến việc tạo ra một sản phẩm đồng nhất rất khó khăn. (Tôi sẽ nói thêm về vấn đề này sau.)
Từng là một khách hàng lớn của ngành công nghệ thông tin đầu những năm 1990, tôi đã biết trước rằng sự hợp nhất thành một hệ thống sẽ trở thành một vấn đề lớn. Tại American Express, một mảnh nhựa bé sẽ phải truyền tải dữ liệu đi khắp thế giới, thực tế đó kéo theo những thử thách khổng lồ về kỹ thuật. Tất cả những gì tôi cần là một nền tảng công nghệ thông tin, và một thành viên hội đồng cấp cao, cho phép tôi điều hành doanh nghiệp theo cách tôi muốn. Do đó khi tôi đến IBM vào năm 1993, tôi tin chắc rằng có một vị trí rất quan trọng dành cho một công ty nào đó có thể hợp nhất tất cả các mảnh sản phẩm xé lẻ thành một hệ thống và cung cấp một giải pháp hiệu quả cho khách hàng.
Tại sao? Bởi cuối cùng thì trong mỗi ngành công nghiệp đều cần có một người đứng ra hợp nhất. Rõ ràng là có những chuỗi cung ứng, và có các doanh nghiệp nằm ở các điểm khác nhau trên chuỗi này chỉ cung cấp một bộ phận của sản phẩm hoàn thiện: các nhà sản xuất thép trong ngành công nghiệp ôtô; các nhà sản xuất linh kiện trong công nghiệp điện tử tiêu dùng; những người làm báo cáo thuế hay marketing trong ngành dịch vụ tài chính. Nhưng trước khi các bộ phận xé lẻ này đến tay người tiêu dùng, có ai đó đã phải ngồi ở cuối dây chuyền và kết hợp tất cả chúng lại theo cách mà chúng có thể mang lại giá trị. Trên thực tế, người đó chịu trách nhiệm chuyển đổi các mảnh bộ phận này thành giá trị cho khách hàng. Tôi tin chắc rằng nếu IBM muốn giành được vị trí độc nhất thì nó phải nhận lấy vị trí đó.
Do vậy việc giữ nguyên quy mô IBM là quyết định chiến lược đầu tiên, và tôi tin rằng đó là quyết định quan trọng nhất mà tôi từng làm, không chỉ trong những năm tháng ở IBM mà trong cả sự nghiệp của mình. Lúc đó, tôi chưa biết chính xác bằng cách nào chúng tôi sẽ phát huy được tiềm năng của doanh nghiệp thống nhất này, nhưng tôi biết rằng nếu IBM có thể trở thành người phối hợp công nghệ đầu tiên, chúng tôi sẽ mang lại giá trị vượt trội.
Thế là, chúng tôi bỏ qua những ngân hàng đầu tư đang sắp xếp cho việc lên sàn (IPOs) của các bộ phận của doanh nghiệp. Ném đi những tư vấn kế toán đang lập các báo cáo tài chính công khai phục vụ cho yêu cầu bán các bộ phận đó. Ném đi các nhà tư vấn đặt tên đã dự định đặt bộ phận in tên là “Pennant” và bộ phận kho là “AdStar”.
Chúng tôi dừng ngay tất cả các hoạt động nội bộ đang tạo nên các quy trình kinh doanh và hệ thống riêng biệt cho các bộ phận. Các hoạt động đó làm tiêu tốn một khoản khổng lồ sức lực và tiền bạc. Ví dụ, thậm chí ngay cả trong thời kỳ biến động của khủng hoảng tài chính nhưng chỉ riêng trên nước Mỹ, chúng tôi đã phải cố gắng thuê hơn 70 đại lý quảng cáo. Bộ phận nhân sự lúc đó đã cố gắng thay đổi các chế độ dành cho nhân viên để nếu một nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì như là được chuyển tới một đất nước mới, với ngôn ngữ, tiền tệ và phong tục mới.
Tôi bắt đầu tuyên bố với khách hàng và nhân viên, IBM sẽ giữ nguyên là một doanh nghiệp thống nhất. Tôi nhớ những phản ứng khác nhau từ đội ngũ lãnh đạo. Nhiều người mừng rỡ vì cho rằng như vậy là công ty đã được cứu sống. Có người lại cảm thấy thất vọng nặng nề. Họ đã hy vọng việc chia nhỏ công ty sẽ giống như việc tạo ra những mảnh cứu hộ cá nhân giúp họ thoát khỏi con tàu Titanic.
Thay đổi mô hình kinh tế
Quyết định lớn thứ hai trong mùa hè năm đó là tái cấu trúc kinh tế cơ bản của IBM. Thực tế, một doanh nghiệp hoạt động để kiếm lợi nhuận thực ra là một hệ thống tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần có được doanh thu từ việc bán những thứ gì đó với giá cả phải chăng. Phải đạt được lãi gộp lớn từ hoạt động bán hàng này. Và phải quản lý chí phí, tức là những khoản tiền được đem đầu tư vào bán hàng, nghiên cứu và phát triển, xây dựng nhà xưởng máy móc, duy trì các biện pháp quản lý tài chính, thiết kế và tiến hành quảng cáo, v.v… Nếu doanh thu, lãi gộp và các chi phí biến động theo mối quan hệ đúng như mong muốn, thì kết quả là lợi nhuận sẽ tăng dần và dòng tiền sẽ là dương.
Rủi ro thay, trong trường hợp của IBM thì mối quan hệ đó lại không như mong muốn. Doanh thu tăng rất chậm vì công ty quá phụ thuộc vào máy chủ, và doanh số bán của máy chủ thì lại giảm dần. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu chìm xuống nhanh chóng vì chúng tôi đã buộc phải giảm giá bán của máy chủ để cạnh tranh. Cách duy nhất để ổn định lại con tàu là phải đảm bảo rằng các chi phí được cắt giảm nhanh hơn mức giảm của lãi gộp.
Chi phí là một vấn đề lớn. Sau hàng tháng làm việc cật lực, giám đốc tài chính (CFO) Jerry York và nhóm đồng nghiệp của ông xác định rằng chỉ số chi phí trên tỷ lệ doanh thu của IBM – tức là chi phí phải bỏ ra để có được một đô-la doanh thu – vượt quá so với các đối thủ cạnh tranh. Trung bình, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phải bỏ ra 31 cent để có được 1 đô-la doanh thu. Còn chúng tôi thì phải tiêu tới tận 42 cent. Khi đem nhân con số không hiệu quả này với tổng doanh thu của công ty, chúng tôi phát hiện ra mình có 7 tỷ đô-la tiền chi phí không hiệu quả.
Bởi vì việc tái xác lập vị trí của máy chủ là một thử thách lâu dài và chúng tôi đã phải giảm giá máy chủ, đồng nghĩa với việc giảm lãi gộp. Và cách duy nhất để cứu công ty, là phải cắt giảm ngay lượng chi phí không hiệu quả này.
Do đó, chúng tôi quyết định tiến hành một chương trình cắt giảm chi phí tổng thể – 8,9 tỷ đô-la. Đáng tiếc là bên cạnh nhiều thứ khác, thì chương trình này cũng đòi hỏi phải cắt giảm 35.000 nhân viên, sau khi John Akers đã sa thải 45.000 nhân viên vào năm 1992. Đó là một nỗi đau lớn nữa cho tất cả mọi người. Nhưng nó lại là vấn đề sống còn chứ không phải là sự lựa chọn.
Tái thiết cách thức kinh doanh
Những sự cắt giảm chi phí nói trên là cần thiết để cứu sống công ty. Nhưng tôi biết chúng không phải là yếu tố quan trọng để tạo nên một doanh nghiệp năng động, phát triển và thành công. Chúng tôi cần sự thay đổi căn bản trong cách tiến hành của tất cả các quy trình tại IBM. Tất cả các quy trình kinh doanh của chúng tôi đều cồng kềnh và lãng phí. Do đó, năm 1993 chúng tôi đã bắt đầu một trong những dự án tái thiết lớn nhất, nếu không muốn nói là dự án tái thiết lớn nhất của một công ty đa quốc gia. Nó kéo dài một thập kỷ, dàn trải và thay đổi hầu hết các quy trình quản lý của IBM.
Tái thiết là việc làm khó khăn, nhàm chán và đau đớn. Một trong những quản lý cấp cao của chúng tôi nói: “Tái thiết giống như là đốt lửa trên đầu mình rồi lại dập nó bằng một cái búa vậy.” Nhưng thực tế, IBM cần sự cải tổ từ trên xuống dưới về tất cả các hoạt động kinh doanh cơ bản.
Jerry York dẫn đầu công cuộc này. Thông qua việc chỉ ra những lãng phí trông thấy, ông đã cắt giảm 2,8 tỷ chi phí ngay trong năm. Nhưng ngoài những điều trông thấy đó, thì công việc phải làm vẫn còn rất nhiều và rất mệt mỏi. IBM quá cồng kềnh và không hiệu quả. Sự dư tồn chồng chất lên nhau.
Chúng tôi vận hành các hệ thống hàng tồn kho, kế toán, hoàn thiện và phân phối, nhưng tất cả chúng, ít hay nhiều, đều là con đẻ của các hệ thống được xây dựng trong thời kỳ máy chủ đầu tiên và sau đó được lắp ráp và vá víu để thích nghi với yêu cầu của từng đơn vị trong 24 đơn vị kinh doanh độc lập. Ngày nay, IBM chỉ có một giám đốc thông tin (CIO). Nhưng lúc đó, chúng tôi có 128 người mang chức danh CIO – tất cả đều quản lý những cấu trúc hệ thống và phần mềm ứng dụng của riêng mình.
Kết quả là công ty giống y như các hệ thống xe lửa thế kỷ XIX – đường ray khác nhau, khoảng cách giữa hai đường ray khác nhau, các tiêu chuẩn kỹ thuật của bánh xe lăn khác nhau. Nếu có một vấn đề tài chính phát sinh, nó đòi hỏi sự hợp tác của nhiều bộ phận để giải quyết, nhưng chúng tôi không thể có một tiếng nói chung, bởi có tới tận 266 hệ thống sổ cái. Hơn nữa, có lúc hệ thống nhân sự của chúng tôi cứng nhắc tới mức việc một nhân viên chuyển bộ phận phải thực hiện dưới hình thức bị sa thải ở bộ phận này và sau đó được tuyển dụng ở bộ phận khác.
Thay vì tiến hành công việc tái thiết một cách tuần tự, chúng tôi thực hiện trên toàn thể công ty cùng một lúc. Bất cứ lúc nào cũng luôn có hơn 60 dự án tái thiết đang được tiến hành và tác động tới hàng trăm bộ phận của công ty.
Phần lớn công việc tập trung vào 11 lĩnh vực chính. Sáu hoạt động đầu tiên chúng tôi gọi là các sáng kiến nòng cốt. Đó là những hoạt động liên quan đến thế giới bên ngoài: phát triển phần cứng, phát triển phần mềm (sau đó, hai bộ phận này được kết hợp lại thành bộ phận phát triển sản phẩm), hoàn thiện, chuỗi cung ứng, quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ.
Những hoạt động còn lại tập trung vào các quy trình nội bộ, gọi là các sáng kiến hỗ trợ: nhân sự, thu mua, tài chính, bất động sản và, nhìn qua thì thật lạ lùng – công nghệ thông tin.
Khi tôi đến IBM, tôi không hy vọng được thừa hưởng gì nhiều, nhưng tôi đặt kỳ vọng sẽ thấy ở đó một hệ thống IT nội bộ tốt nhất thế giới. Và đó có thể là cú sốc lớn nhất đối với tôi. Chúng tôi tiêu 4 tỷ đô-la hàng năm cho khoản mục này mà vẫn không có đủ các thông tin cơ bản để điều hành doanh nghiệp. Các hệ thống lỗi thời và không thể kết nối được với nhau. Chúng tôi có hàng trăm trung tâm dữ liệu và mạng lưới trên khắp thế giới; rất nhiều trong số chúng gần như không hoạt động hoặc hoạt động không hiệu quả.
Chúng tôi tiết kiệm được 2 tỷ đô-la chi phí cho IT vào cuối năm 1995. Giảm con số các trung tâm dữ liệu từ 155 xuống còn 16. Và hợp nhất 31 mạng lưới truyền thông nội bộ thành một mạng lưới duy nhất.
Bất động sản là một dự án đặc biệt lớn. Bộ phận phụ trách bất động sản và xây dựng ở Mỹ lớn tới mức có thể tách riêng thành một công ty. Vào đầu những năm 1990, nó có hơn 240 nhân viên. Chúng tôi đã có hàng chục triệu mét vuông trong các tòa nhà văn phòng ở trung tâm các thành phố do IBM xây vào thời kỳ hoàng kim của mình trong những năm 1970 và 1980. Không có thành phố lớn nào mà không có một tòa tháp IBM. Ở nhiều nước khác trên thế giới cũng thế. Mặc dù vậy, vào những năm 1990, nhiều tòa nhà của IBM bị bỏ trống hoặc cho thuê. Trong khi đó, chúng tôi lại đi thuê hẳn một tầng ở tòa nhà văn phòng trung tâm Manhattan, chủ yếu để giới thiệu sản phẩm, tốn 1 triệu đô-la mỗi năm.
Chúng tôi bán hơn 3.000 ha đất chưa xây dựng và bán những tòa bất động sản hạng nhất mà chúng tôi không cần dùng đến, như tòa nhà cao nhất ở Atlanta. Chúng tôi thuê những nhà cung cấp bên ngoài và giảm số nhân viên xuống còn 42 người. Xung quanh trụ sở chính công ty ở Westchester County, New York, chúng tôi hợp nhất 21 văn phòng lại chỉ còn năm.
Từ năm 1994 đến 1998, tổng số tiền tiết kiệm được từ các dự án tái thiết này là 9,5 tỷ đô-la. Kể từ khi công cuộc tái thiết bắt đầu, chúng tôi đã tiết kiệm được 14 tỷ. Thời gian phát triển phần cứng đã giảm từ bốn năm xuống trung bình còn 16 tháng. Và đối với một số sản phẩm thì còn nhanh hơn nhiều. Chúng tôi cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn từ 30% năm 1995 lên 95% năm 2001; giảm 80 triệu đô-la chi phí lưu hàng tồn kho, giảm 600 triệu đô-la chi phí xóa nợ xấu và hàng hỏng, 270 triệu đô-la chi phí giao hàng, và giảm gần 15 tỷ đô-la tiền lãng phí nguyên vật liệu.
Bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền mặt
Chương trình hành động thứ tư mà chúng tôi bắt đầu trong mùa hè đó là bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền. Chỉ có một số ít người biết được IBM đã cạn kiệt tiền như thế nào vào năm 1993. Tôi không chắc là nếu không làm vậy thì chúng tôi có phải tuyên bố phá sản hay không. Tất nhiên là chúng tôi có rất nhiều tài sản có thể đem bán để công ty thanh toán nợ. Nhưng vấn đề là: liệu chúng tôi có thể làm như vậy trước khi rơi vào tình trạng mà các công ty thường gặp khi luồng tiền của họ cạn kiệt dần và các chủ nợ không còn muốn tiếp tục cho họ vay nữa hay không?
Tháng Bảy, chúng tôi tuyên bố cắt giảm cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 2,16 đô-la xuống còn 1 đô-la. Mùa thu năm đó, Jerry York và nhóm của ông bắt đầu bán các tài sản không thiết yếu. Chúng tôi bán phần lớn các máy bay riêng của công ty. Chúng tôi bán tòa nhà trụ sở chính ở New York. Trước đó, chúng tôi đã có rất nhiều khoản đầu tư vào các trung tâm đào tạo đắt tiền có thể chứa và chiêu đãi hàng nghìn người mỗi năm. Năm 1993, chúng tôi còn có bốn toà nhà riêng cách trụ sở chính ở Armonk 1 tiếng lái xe, một trong số đó là tòa nhà cũ của gia đình Guggenheim tại Gold Coast, Long Island, được đặc cách dành riêng cho bộ phận nhân sự của IBM.
Trong thập kỷ trước, IBM đã sưu tập được rất nhiều tác phẩm nghệ thuật quý, nhưng phần lớn trong số chúng lại được đem cất đi. Một số đã được trưng bày tại phòng trưng bày công chúng trong tòa nhà IBM trên đường số 57, Manhattan. Chúng tôi còn thuê một người trông bảo tàng và một nhân viên để trông coi bộ sưu tập này. Năm 1995, phần lớn các tác phẩm này được đem bán đấu giá tại Sotheby và thu được 31 triệu đô-la. Tuy nhiên, việc bán những tác phẩm này bị rất nhiều người trong giới nghệ thuật lên án. Vì một lý do nào đó, họ cho rằng IBM có thể đuổi việc nhân viên nhưng phải giữ lại đống tranh đó trong phòng trưng bày tại New York để mọi người thỉnh thoảng đến xem.
Thương vụ lớn nhất chúng tôi thực hiện trong năm đầu tiên là bán Công ty Hệ thống Liên bang IBM. Công ty này chủ yếu thực hiện các dự án phục vụ chính phủ Mỹ. Chúng tôi tận dụng cơ hội ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ đang tập trung hóa tại thời điểm đó và vì vậy có những người sẵn sàng trả giá cao để có thêm sự tập trung. Đơn vị này đã có một lịch sử vinh quang về những đột phá công nghệ quan trọng trong các chương trình vũ trụ và an ninh quốc gia. Tuy nhiên, tỷ lệ lãi gộp của nó luôn trong tình trạng quá thấp vì chúng tôi chưa bao giờ tìm ra cách để kết hợp nó với mô hình chi phí cao trong phần kinh doanh thương mại của công ty. Loral Corporation đã mua nó tháng 1 năm 1994 với giá 1,5 tỷ đô-la.
Chương trình bán các tài sản không hiệu quả được tiếp tục trong nhiều năm nữa. Nhu cầu huy động thêm tiền mặt không còn quan trọng khi chúng tôi bước sang thời điểm năm 1995 – 1996. Nhưng trong những năm tiếp theo chúng tôi vẫn tiếp tục cải tổ vì một lý do khác: sự tập trung.
Giữ vững tầm nhìn
Tôi đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc vực dậy những công ty đang gặp khó khăn, và một trong những điều đầu tiên tôi học được, đó là dù những việc bạn phải làm có khó khăn và đau đớn đến đâu, thì cũng hãy làm nó thật nhanh, đảm bảo rằng tất cả mọi người đều biết bạn đang làm gì và tại sao. Giữ vấn đề lại, che giấu vấn đề, hay là đưa ra những biện pháp tạm thời nhỏ giọt để chờ đợt thuỷ triều tới nâng thuyền lên – chùng chình và trì hoãn chỉ làm cho mọi việc thêm xấu đi mà thôi. Tôi luôn tin tưởng vào biện pháp thu thập tất cả mọi vấn đề thật nhanh và rồi hành động.
Có quá nhiều các cổ đông liên quan và chịu ảnh hưởng bởi tương lai của IBM nên chúng tôi quyết định cách duy nhất để thông báo với họ về các quyết định của mình, bao gồm cả việc cắt giảm chi phí và sa thải thêm nhân lực, là thông qua một cuộc họp báo.
Chúng tôi đã đưa ra thông báo vào ngày 27 tháng 7 trong một cuộc họp lớn tại khách sạn Manhattan. Dường như có hai chủ đề nóng vào năm đó thu hút sự tham gia của giới báo chí – việc làm và IBM. Do vậy, khi IBM đưa ra các thông báo liên quan đến việc làm, phòng họp chật cứng người, cùng với các hãng truyền hình và các tờ báo uy tín trên thế giới.
Về cơ bản, đây là sự kiện ra mắt của tôi trước công chúng – buổi thảo luận trước công chúng đầu tiên của tôi về những điều tôi thu thập được và kế hoạch thực hiện tại IBM. Tôi đã chuẩn bị kỹ lưỡng tất cả những gì cần nói, nhưng vì muốn thay đổi hình ảnh IBM nghi thức, cứng nhắc trong con mắt của mọi người, tôi quyết định phát biểu mà không sử dụng tài liệu chuẩn bị trước hay thậm chí cả bục phát biểu. Không có bất kỳ phương tiện nào hỗ trợ. Chỉ có tôi và những điều tôi phải nói.
Tại buổi họp báo, tôi nói:
“Điều tôi muốn làm bây giờ là đưa những thông báo này trở thành tương lai của IBM. Có rất nhiều sự suy đoán về việc khi nào tôi đưa ra tầm nhìn cho IBM, và điều tôi muốn nói với tất cả các bạn là điều cuối cùng IBM cần ngay thời điểm hiện tại đó là một tầm nhìn.”
Tôi tiếp tục: “Điều IBM cần làm ngay bây giờ là hàng loạt các chiến lược cứng rắn, được định hướng bởi thị trường, đạt hiệu quả cao cho mỗi đơn vị kinh doanh – các chiến lược giúp gặt hái thành công trên thị trường và mang lại giá trị cho các cổ đông. Và đó là điều chúng tôi đang vươn tới.”
“Bây giờ, ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là khôi phục khả năng sinh lợi nhuận của công ty. Điều đó có nghĩa là, nếu bạn xây dựng được tầm nhìn cho công ty, thì điều đó còn tốt hơn cả việc bạn đang cố gắng kiếm tiền cho công ty và chứng tỏ rằng công ty đã đi đúng hướng.”
“Và do vậy chúng tôi cam kết mang lại lợi nhuận cho công ty, và đó chính là mục tiêu của những gì tôi đang làm ngày hôm nay.”
Tôi tiếp tục: “Thứ ba, trên thị trường, chúng tôi sẽ chú trọng hơn đến khách hàng/sản phẩm. Hiện nay, chúng tôi đang là công ty đưa ra nhiều giải pháp cho khách hàng/sản phẩm hơn bất kỳ một công ty/ tổ chức nào khác trên thế giới, và chúng tôi đảm bảo vai trò của một “công ty máy chủ”. Chúng tôi thậm chí sẽ làm nhiều hơn nữa để phục vụ khách hàng.”
“Thứ tư, thực tế, chúng tôi sẽ tiếp tục trở thành nhà cung cấp sản phẩm trọn gói duy nhất trong ngành, nhưng khách hàng nói với chúng tôi rằng họ cần IBM trở thành một công ty cung cấp các giải pháp toàn diện. Chúng tôi sẽ nỗ lực hơn nữa vì điều đó và xây dựng các kỹ năng cần thiết.”
“Và cuối cùng, chúng tôi đang phải thực hiện nhiều điều mà tôi gọi là “đáp ứng nhanh mọi nhu cầu khách hàng” – chú trọng hơn đến khách hàng, vòng quay sản phẩm nhanh hơn, thời gian vận chuyển nhanh hơn, và chất lượng dịch vụ cao hơn.”
Trước chiến lược cắt giảm chi phí của tôi, hầu hết mọi người đều có thái độ ủng hộ. “Đây là chương trình tái cơ cấu thực tế nhất của IBM từ trước tới nay,” nhà phân tích David Wu phát biểu trên tờ Wall Street Journal.
Michael Hammer, đồng tác giả cuốn Reengineering the Corporation (Tái thiết lại doanh nghiệp), phát biểu trên tờ New York Times: “Gerstner cho rằng yếu tố tốc độ quan trọng hơn yếu tố hoàn hảo – là một lời chỉ trích đối với IBM cũ. Đây là quyết định thay đổi quan trọng nhất của ban lãnh đạo cấp cao.”
Charles Ferguson, đồng tác giả cuốn Computer War, phát biểu trên tờ The New York Times: “Gerstner có thể phóng đại về việc cắt giảm chi phí này và duy trì toàn bộ quy mô IBM nhưng nó có thể sẽ sụp đổ trong vòng năm năm tới hay khoảng thời gian gần đó. Phần khó khăn sẽ là quyết định xem chiến lược nào mà IBM sẽ theo đuổi và tạo ra lợi nhuận trong tương lai.”
Barron’s rất thẳng thắn: “George Bush sẽ gọi đó là tầm nhìn. Những người khác có lẽ gọi là “thiếu tầm nhìn”, Chủ tịch IBM, ông Louis V. Gerstner đã khẳng định rằng ‘điều cuối cùng IBM cần làm bây giờ là tạo ra một tầm nhìn’. Nhưng tuần trước, thay vì điều đó ông lại nói với báo giới rằng, điều công ty cần nhất là “các chiến lược được định hướng bởi thị trường trong mỗi đơn vị kinh doanh.” Nói cách khác, những gì họ cần là một bộ công cụ vô cùng ấn tượng.
“Tuy nhiên, sự thực là vị giám đốc điều hành khá mới này đã tìm ra giải pháp cho hệ thống máy tính khổng lồ đang “uể oải”, đó là chứng lười biếng của toàn công ty.”
Tờ The Economist hỏi: “Nhưng liệu có phải việc cắt giảm chi phí là chiến lược duy trì sự tồn tại hay không?”
Tờ The Economist kêu gọi tôi tập trung vào “sự ngắn hạn” của IBM. Tạp chí nói rằng: “Khi máy tính cá nhân trở nên rẻ hơn, mạnh hơn, dễ liên kết vào trong các mạng lưới, số lượng khách hàng muốn mua các sản phẩm khác của IBM sẽ thu hẹp lại. Quả thực, những đơn vị kinh doanh khác nhau của của IBM sẽ trở thành các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh hơn nếu không bị cắt xén bởi các khoản chi phí khổng lồ từ quả bom Big Blue hay bởi yêu cầu không được “dẫm lên chân” các bộ phận khác của IBM. Có lẽ sẽ cần thêm một vài quý nữa để có thể thuyết phục được Gerstner chia nhỏ công ty. Các cổ đông đã đầu tư vào một quân bài yếu nhất trong vòng 18 năm qua và cổ tức của họ tiếp tục bị giảm một nửa lần thứ hai trong năm. Và có lẽ mong muốn lớn nhất của họ lúc này là việc cắt giảm chi phí sẽ trở thành hiện thực chỉ sau một đêm.”
Tôi không biết liệu mình có ngạc nhiên trước phản ứng đó hay không – nhưng tôi đoán là có. Chắc chắn là tôi sẽ bực mình.
Rất nhiều phóng viên chọn cụm từ “ngay bây giờ” trong bài phát biểu của tôi về tầm nhìn khi họ “sáng tạo” ra các câu chuyện. Và họ cũng nói rằng “điều cuối cùng IBM cần bây giờ là một tầm nhìn”. Thông tin đó không chính xác, và điều đó đã tạo ra sự thay đổi lớn trong thông điệp của tôi.
Tôi nói chúng tôi không cần một tầm nhìn vào thời điểm hiện tại bởi vì trong chín mươi ngày làm việc đầu tiên ở đây tôi đã phát hiện ra rằng IBM có đầy ắp các quan điểm về tầm nhìn.
Tuy nhiên, mọi người đều thấy rõ ràng IBM bị tê liệt, không thể phản ứng trước bất kỳ một dự đoán nào, và không đưa ra được các giải pháp có tính thuyết phục nào cho các vấn đề gặp phải. IBM, với hàng loạt những con người thông minh, sáng suốt, sẽ chờ đợi một công thức táo bạo giúp mang đến thành công – công thức càng tinh vi, phức tạp, thì mọi người càng quan tâm.
Tôi sẽ không làm theo cách đó. Vấn đề thật sự là cần tham gia vào hoạt động hàng ngày trên thị trường. Các sản phẩm của chúng tôi không tồi; chúng tôi có những con người tài năng; có mối quan hệ lâu dài và thành công với khách hàng. Chúng tôi không chỉ hoàn thành công việc của mình. Vào thời điểm đó, tôi thường xuyên nói với nhân viên IBM rằng: “Nếu bạn không muốn đau đớn, giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau đó sang lưng của các đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người đã giành mất thị phần của các bạn. Họ chính là người đã lấy mất giá trị thực và nguồn tài chính của các bạn. Giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau sang họ và giúp IBM quay trở lại với thế giới của thành công.”
Hàn gắn IBM là tất cả những việc cần làm của các bạn hiện nay. Chúng ta phải dừng việc tìm kiếm những người gây ra lỗi lầm để rồi đổ lỗi cho họ, chấm dứt việc làm méo mó cấu trúc và hệ thống nội bộ. Tôi không muốn lời xin lỗi. Tôi không muốn các bạn hy vọng và chờ đợi các dự án dài hạn sẽ tạo ra kết quả kỳ diệu. Tôi muốn – IBM cần – mọi người cảm nhận được một sự cấp bách ở đây.
Điều mà các học giả uyên thâm bỏ qua đó là chúng ta đã đưa ra một số quyết định chiến lược nền tảng vốn là những nhân tố ban đầu của một tầm nhìn. Tôi không nói nhiều về điều đó trong cuộc họp tháng Bảy – ít nhất, tôi không nói trực tiếp về điều đó – bởi vì tôi không muốn đối thủ cạnh tranh của chúng ta thấy được những đích đến mà chúng ta đang nỗ lực đạt tới. Các quyết định chiến lược mang tính chủ đạo đã được thực hiện trước ngày có nhiều sự kiện quan trọng mang ý nghĩa lớn đối với vòng quay của IBM. Đó là:
• Giữ nguyên quy mô và sự tập trung của công ty, không tách nhỏ thành từng phần.
• Tái đầu tư vào máy chủ.
• Tiếp tục duy trì lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ bán dẫn là chủ đạo.
• Bảo đảm ngân sách cho hoạt động nghiên cứu và phát triển mang tính nền tảng.
• Định hướng mọi hành động và chuyển IBM thành một doanh nghiệp được định hướng bởi thị trường thay vì một doanh nghiệp chỉ tập trung vào nội bộ và bị điều khiển bởi quy trình.
Bạn có thể cho rằng nhiều quyết định trong số này thể hiện sự quay trở lại với thời kỳ ban đầu của nhà sáng lập Watson. Tuy nhiên, một chiến lược được xây dựng dựa trên kinh nghiệm từ quá khứ được thông báo vào tháng 7 năm 1993 đã khiến chúng tôi vấp phải sự chê cười của xã hội. Nếu điều cuối cùng IBM cần vào tháng 7 năm 1993 là một tầm nhìn, thì điều cần thiết thứ hai ở đây theo quan điểm của tôi là đứng lên và nói rằng về cơ bản, mọi hành động của IBM đều đúng và điều cần thiết là chúng tôi sẽ phải nỗ lực làm việc hơn. Điều đó đã tạo nên một hiệu ứng hủy hoại các yếu tố cấu thành nên chúng tôi – khách hàng, nhân viên và các cổ đông.
Do vậy, thách thức thật sự lớn nhất trong những tháng làm việc đầu tiên của tôi tại IBM là chống lại các phản ứng bất thình lình có thể phá hủy toàn bộ công ty, và tập trung vào các hoạt động hàng ngày, bình ổn công ty trong khi vẫn tìm kiếm các chiến lược tăng trưởng giúp tạo dựng vị thế có một không hai trong ngành. Những điều đó xuất hiện vào thời điểm một năm sau đó.
