Tất cả các nỗ lực nhằm cứu sống IBM – thông qua việc xây dựng quy mô hợp lý, tái kỹ nghệ, xây dựng chiến lược, củng cố tinh thần và tất cả những việc còn lại – đều là vô ích nếu, trong khi chúng ta nỗ lực làm những việc đó, thương hiệu IBM bị vùi dập. Tôi luôn tin rằng một công ty thành công phải hướng tới khách hàng/thị trường và một tổ chức marketing thành công. Đó là lý do tại sao bước thứ hai của tôi là tạo ra một doanh nghiệp mang tính toàn cầu và tập trung nỗ lực vào hoạt động marketing.
IBM giành được vô số giải thưởng vào những năm 1980 cho những buổi quảng cáo Charlie Chaplin khéo léo, giới thiệu về máy tính cá nhân IBM. Tuy nhiên, vào những năm 1990, hệ thống quảng cáo của IBM rơi vào tình trạng hỗn loạn. Là một trong những động cơ hướng tới sự phân quyền, nên dường như mỗi giám đốc một dòng sản phẩm đều thuê một cơ sở quảng cáo riêng. IBM có hơn 70 trung tâm quảng cáo vào năm 1993, mỗi trung tâm làm việc riêng biệt, không có sự điều phối từ trung tâm. Giống như 70 cây kèn trompet nhỏ xíu đồng thời phát ra âm thanh thu hút sự chú ý. Một vấn đề riêng liên quan đến tạp chí thương mại của ngành có thể có đến sự trợ giúp của 18 trung tâm quảng cáo khác nhau của IBM, với 18 thiết kế, thông điệp và thậm chí logo khác nhau.
Vào tháng 6 năm 1993, tôi tuyển Abby Kohnstamm vào vị trí Giám đốc Marketing Doanh nghiệp cho IBM. Cô ấy làm việc với tôi nhiều năm tại American Express. Điều chúng tôi phải làm ở đây vô cùng quan trọng và khẩn cấp đến mức tôi cần một ai đó biết về tôi và cách quản lý của tôi, và có thể hiểu được ý của tôi một cách nhanh chóng.
Abby có một thách thức đặc biệt khó khăn. Chưa bao giờ có một người đứng đầu phụ trách về marketing tại IBM. Một vài người trong các đơn vị hiểu hay chấp nhận vai trò của cô ấy, nhưng ban đầu họ đều lờ cô đi. IBM được xây dựng dựa trên công nghệ và doanh số bán hàng. Và, ở IBM vào thời điểm đó, thuật ngữ “marketing” thật sự có nghĩa là “bán hàng”. Sử dụng định nghĩa rộng nhất, bán hàng là đáp ứng nhu cầu mà marketing đưa ra. Khi hoạt động tốt, marketing có nhiều chức năng như xác định phân khúc thị trường và phân tích cả đối thủ cạnh tranh và sự ưa thích của khách hàng, quản lý thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp, quảng cáo và gửi thư trực tiếp. Khi tôi đến IBM, marketing không được xem là một lĩnh vực chuyên biệt đòi hỏi những kỹ năng riêng biệt, và cũng không được quản lý. Tôi nói với Abby rằng hãy dành 60 ngày để phân tích tình hình.
Những nghiên cứu của cô ấy chỉ ra rằng mặc dù gặp phải nhiều vấn đề trong các tin tức hàng ngày, nhưng thương hiệu của IBM vẫn rất mạnh. Khách hàng tin rằng nếu họ mua sản phẩm của IBM, đó sẽ là sản phẩm tốt. Như tôi đã kỳ vọng, sức mạnh lớn nhất của chúng tôi là một thương hiệu được hợp nhất. Cuối cùng, sứ mệnh của marketing sẽ là xác định rõ ràng tại sao các khách hàng sẽ muốn hợp tác với một IBM được hợp nhất.
Abby biết rằng cô ấy phải chấm dứt sự bất hòa. Chúng tôi phải thực hiện điều đó ở mọi giai đoạn bởi vì, khi bạn muốn thay đổi một tổ chức, nếu mọi người không tin vào sự logic ở đây, thì thay đổi sẽ là một điều khó khăn. Giai đoạn một là chấm dứt việc chi tiêu lãng phí của các lãnh đạo IBM cho ngân sách quảng cáo, các hãng quảng cáo cá nhân và yêu cầu họ thận trọng khi đưa ra bất cứ bài quảng cáo nào. Trong một tháng, chúng tôi không có bất kỳ quảng cáo nào về IBM trong các tạp chí ngành quan trọng; tháng tiếp theo chúng tôi xuất hiện trên quá nhiều trang báo như thể chúng tôi đang tài trợ cho một sự kiện đặc biệt. Điều này đặc biệt xảy ra vào tháng 11 và tháng 12, khi các phòng marketing muốn chi những khoản tiền còn thừa trong ngân sách.
Công việc của Abby là kiểm soát chi phí và các thông tin. Tôi đề nghị cô chỉ ra kế hoạch cho Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) mới thành lập tại trung tâm hội nghị ở Palisades, New York. Đó là một cuộc họp căng thẳng, nhưng cô ấy đã làm được một điều rất thông minh. Khi 35 thành viên của WMC bước vào phòng, họ thấy rằng mọi bức tường đều được trang hoàng bằng các tờ quảng cáo và đối chiếu các hoạt động marketing của tất cả các hãng quảng cáo của chúng tôi. Đó là sự phá hủy toàn bộ thương hiệu và vị trí của sản phẩm.
Sau buổi thuyết trình của cô ấy, tôi đặt ra một câu hỏi: “Liệu có ai nghĩ rằng chúng ta có thể làm điều này tốt hơn không?” Không có cuộc tranh luận nào nữa.
Một giọng nói, một hãng quảng cáo
Abby quyết định hợp nhất tất cả các mối quan hệ quảng cáo của IBM vào một hãng duy nhất – không chỉ ở Mỹ, mà còn trên khắp thế giới. Vào thời điểm đó, đó là sự hợp nhất quảng cáo lớn nhất trong lịch sử. Ban đầu có một vài người biết về kế hoạch của cô ấy – một vài người trong IBM, và giám đốc của các hãng được xem xét lựa chọn. Không có quy trình xem xét lại các quảng cáo một cách chính thức. Không có sự phát triển sáng tạo. Không có thuyết trình. Abby giảm dần danh sách xuống còn bốn, trong đó chỉ có một hãng được chọn thực hiện tất cả các hoạt động của IBM. Trải qua bốn tuần, cô tổ chức hàng loạt các cuộc họp hai ngày tại các khách sạn (với những người đại diện) để đánh giá về mặt hóa học, tư duy và cách mỗi hãng tiếp cận thách thức lớn như thế này.
Cô ấy và một nhóm nhỏ IBM nhất trí chọn Ogilvy & Mather, một hãng quảng cáo có kinh nghiệm và kỹ năng vững vàng trên toàn cầu. Đó chính là điều mà IBM cần, bởi vì hãng này sẽ quản lý tất cả mọi hoạt động quảng cáo cho các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, cũng như là toàn bộ thương hiệu trên toàn cầu.
Trước khi ký hợp đồng, tôi đề nghị Abby mời ba nhà lãnh đạo cấp cao tại O&M đến trụ sở chính của chúng tôi. Chúng tôi sẽ đặt cược thương hiệu IBM dựa trên những con người này, do vậy tôi muốn chắc chắn rằng tất cả chúng tôi đều hiểu rõ về họ – gặp trực tiếp và nghe họ cam kết mang lại thành công cho công cuộc này, cho dù bất cứ điều gì xảy ra. Thật là thú vị, cuộc họp tiết lộ rằng họ có một mục tiêu tương tự. Họ đang đặt cược phần lớn tương lai của mình vào IBM – và từ bỏ một số khách hàng hiện tại của mình. Do vậy, thực tế, chúng tôi đang phụ thuộc vào nhau.
Abby có được sự hỗ trợ trọn vẹn của tôi, nhưng những người khác thì khắt khe hơn, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Nhiều đơn vị chấp nhận điều này với suy nghĩ rằng “điều này rồi sẽ qua đi” – cho đến thời điểm khi chúng tôi tập trung tất cả các khoản chi phí cho quảng cáo và truyền thông để thực hiện một hợp đồng mang tính toàn cầu. Bản thân các hãng quảng cáo cũng cảm thấy hết sức bất ngờ. Điều này không chỉ chưa từng được thực hiện trong thế giới quảng cáo – mà do nó được thực hiện bởi IBM khó chịu và tẻ nhạt nữa đúng không?
Tờ New York Times đã đưa thông tin này lên trang đầu. Tờ Avertising Age gọi đó là “phát súng marketing trên toàn thế giới” nhưng đó là phát súng tràn đầy sự lạc quan tin tưởng. Ad Age tiếp tục nói: “Bởi vì các sản phẩm máy tính, thương hiệu, và các ấn phẩm không chứa đựng ranh giới về mặt địa lý, do vậy có thể dễ dàng thâm nhập vào các nước trên toàn thế giới…
Là tờ báo thường xuyên chỉ trích, phê bình, Wall Street Journal gọi quyết định này là “táo bạo” và “đầy rủi ro”. Tờ báo này còn cảnh tình: “Nếu hãng quảng cáo này không đặt ra một chiến dịch thành công, thì có lẽ nó sẽ đặt ra khả năng khôi phục của IBM chỉ trong vài tháng.”
Còn hơn thế nữa. Mặc dù gặp phải nhiều sự phản đối quyết liệt và gào thét của các giám đốc nước ngoài, nhưng chiến dịch đầu tiên đã xuất hiện vào năm 1994 dưới chủ đề “Các giải pháp cho một Hành tinh Nhỏ.” Các chương trình sáng tạo trên truyền hình – cách sắp đặt mang tính quốc tế, từ các sơ trong các nhà thờ của Cộng hòa Séc cho đến những người dân Paris đứng tuổi đều nói bằng tiếng bản ngữ của họ và có phụ đề – được đánh giá cao.
Chiến dịch một lần nữa khẳng định những thông điệp quan trọng: IBM là một tổ chức mang tính toàn cầu và chúng là một tổ chức hợp nhất mang tầm thế giới. Đồng thời, điều đó còn chỉ ra rằng chúng ta là một công ty có nhiều sự khác biệt – có thể thay đổi và đưa ra những quyết định táo bạo, chúng ta đã đưa ra quyết định hợp nhất; có thể chuyển đổi nhanh chóng và có nhiều sáng kiến; và chúng chúng ta ngày càng tiến tới đích. Chiến dịch này giúp nhân tính hóa thương hiệu của chúng tôi.
Cùng với các sáng kiến, chúng tôi hoàn toàn có thể giảm được ngân sách dành cho việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Chúng tôi biết mình sẽ tiết kiệm được tiền bằng con đường hợp nhất, và chúng tôi đã làm được điều đó. Nhưng đó không phải là lý do chính. Thực tế, ngay lập tức chúng tôi tăng gấp đôi ngân sách cho marketing và quảng cáo, và chúng tôi duy trì mức độ đầu tư đó trong vài năm.
“Các giải pháp cho một Hành tinh nhỏ” được diễn ra sau một chiến dịch có tên “Kinh doanh điện tử” và đưa IBM trở thành người đứng đầu xu hướng quan trọng nhất trong ngành vào thời điểm đó.
Đối mặt với nhiều ý kiến trái ngược nhau, Abby Kohnstamm đã đưa ra những hành động có tác động mạnh mẽ. Cô ấy xây dựng chức năng của hoạt động marketing từ một mớ hỗn tạp và đồng thời tạo ra một chiến dịch mang tính toàn cầu, và thống nhất cho một công ty vốn được đánh giá là một tổ chức hoạt động khác thường, cứng đầu cứng cổ, và có tính ganh đua. Tất cả các hành động này đều nhằm chống lại nền văn hóa truyền thống của IBM. Abby là một anh hùng trong quá trình thay đổi hoàn toàn IBM.
Tất cả các nỗ lực nhằm cứu sống IBM – thông qua việc xây dựng quy mô hợp lý, tái kỹ nghệ, xây dựng chiến lược, củng cố tinh thần và tất cả những việc còn lại – đều là vô ích nếu, trong khi chúng ta nỗ lực làm những việc đó, thương hiệu IBM bị vùi dập. Tôi luôn tin rằng một công ty thành công phải hướng tới khách hàng/thị trường và một tổ chức marketing thành công. Đó là lý do tại sao bước thứ hai của tôi là tạo ra một doanh nghiệp mang tính toàn cầu và tập trung nỗ lực vào hoạt động marketing.
IBM giành được vô số giải thưởng vào những năm 1980 cho những buổi quảng cáo Charlie Chaplin khéo léo, giới thiệu về máy tính cá nhân IBM. Tuy nhiên, vào những năm 1990, hệ thống quảng cáo của IBM rơi vào tình trạng hỗn loạn. Là một trong những động cơ hướng tới sự phân quyền, nên dường như mỗi giám đốc một dòng sản phẩm đều thuê một cơ sở quảng cáo riêng. IBM có hơn 70 trung tâm quảng cáo vào năm 1993, mỗi trung tâm làm việc riêng biệt, không có sự điều phối từ trung tâm. Giống như 70 cây kèn trompet nhỏ xíu đồng thời phát ra âm thanh thu hút sự chú ý. Một vấn đề riêng liên quan đến tạp chí thương mại của ngành có thể có đến sự trợ giúp của 18 trung tâm quảng cáo khác nhau của IBM, với 18 thiết kế, thông điệp và thậm chí logo khác nhau.
Vào tháng 6 năm 1993, tôi tuyển Abby Kohnstamm vào vị trí Giám đốc Marketing Doanh nghiệp cho IBM. Cô ấy làm việc với tôi nhiều năm tại American Express. Điều chúng tôi phải làm ở đây vô cùng quan trọng và khẩn cấp đến mức tôi cần một ai đó biết về tôi và cách quản lý của tôi, và có thể hiểu được ý của tôi một cách nhanh chóng.
Abby có một thách thức đặc biệt khó khăn. Chưa bao giờ có một người đứng đầu phụ trách về marketing tại IBM. Một vài người trong các đơn vị hiểu hay chấp nhận vai trò của cô ấy, nhưng ban đầu họ đều lờ cô đi. IBM được xây dựng dựa trên công nghệ và doanh số bán hàng. Và, ở IBM vào thời điểm đó, thuật ngữ “marketing” thật sự có nghĩa là “bán hàng”. Sử dụng định nghĩa rộng nhất, bán hàng là đáp ứng nhu cầu mà marketing đưa ra. Khi hoạt động tốt, marketing có nhiều chức năng như xác định phân khúc thị trường và phân tích cả đối thủ cạnh tranh và sự ưa thích của khách hàng, quản lý thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp, quảng cáo và gửi thư trực tiếp. Khi tôi đến IBM, marketing không được xem là một lĩnh vực chuyên biệt đòi hỏi những kỹ năng riêng biệt, và cũng không được quản lý. Tôi nói với Abby rằng hãy dành 60 ngày để phân tích tình hình.
Những nghiên cứu của cô ấy chỉ ra rằng mặc dù gặp phải nhiều vấn đề trong các tin tức hàng ngày, nhưng thương hiệu của IBM vẫn rất mạnh. Khách hàng tin rằng nếu họ mua sản phẩm của IBM, đó sẽ là sản phẩm tốt. Như tôi đã kỳ vọng, sức mạnh lớn nhất của chúng tôi là một thương hiệu được hợp nhất. Cuối cùng, sứ mệnh của marketing sẽ là xác định rõ ràng tại sao các khách hàng sẽ muốn hợp tác với một IBM được hợp nhất.
Abby biết rằng cô ấy phải chấm dứt sự bất hòa. Chúng tôi phải thực hiện điều đó ở mọi giai đoạn bởi vì, khi bạn muốn thay đổi một tổ chức, nếu mọi người không tin vào sự logic ở đây, thì thay đổi sẽ là một điều khó khăn. Giai đoạn một là chấm dứt việc chi tiêu lãng phí của các lãnh đạo IBM cho ngân sách quảng cáo, các hãng quảng cáo cá nhân và yêu cầu họ thận trọng khi đưa ra bất cứ bài quảng cáo nào. Trong một tháng, chúng tôi không có bất kỳ quảng cáo nào về IBM trong các tạp chí ngành quan trọng; tháng tiếp theo chúng tôi xuất hiện trên quá nhiều trang báo như thể chúng tôi đang tài trợ cho một sự kiện đặc biệt. Điều này đặc biệt xảy ra vào tháng 11 và tháng 12, khi các phòng marketing muốn chi những khoản tiền còn thừa trong ngân sách.
Công việc của Abby là kiểm soát chi phí và các thông tin. Tôi đề nghị cô chỉ ra kế hoạch cho Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) mới thành lập tại trung tâm hội nghị ở Palisades, New York. Đó là một cuộc họp căng thẳng, nhưng cô ấy đã làm được một điều rất thông minh. Khi 35 thành viên của WMC bước vào phòng, họ thấy rằng mọi bức tường đều được trang hoàng bằng các tờ quảng cáo và đối chiếu các hoạt động marketing của tất cả các hãng quảng cáo của chúng tôi. Đó là sự phá hủy toàn bộ thương hiệu và vị trí của sản phẩm.
Sau buổi thuyết trình của cô ấy, tôi đặt ra một câu hỏi: “Liệu có ai nghĩ rằng chúng ta có thể làm điều này tốt hơn không?” Không có cuộc tranh luận nào nữa.
Một giọng nói, một hãng quảng cáo
Abby quyết định hợp nhất tất cả các mối quan hệ quảng cáo của IBM vào một hãng duy nhất – không chỉ ở Mỹ, mà còn trên khắp thế giới. Vào thời điểm đó, đó là sự hợp nhất quảng cáo lớn nhất trong lịch sử. Ban đầu có một vài người biết về kế hoạch của cô ấy – một vài người trong IBM, và giám đốc của các hãng được xem xét lựa chọn. Không có quy trình xem xét lại các quảng cáo một cách chính thức. Không có sự phát triển sáng tạo. Không có thuyết trình. Abby giảm dần danh sách xuống còn bốn, trong đó chỉ có một hãng được chọn thực hiện tất cả các hoạt động của IBM. Trải qua bốn tuần, cô tổ chức hàng loạt các cuộc họp hai ngày tại các khách sạn (với những người đại diện) để đánh giá về mặt hóa học, tư duy và cách mỗi hãng tiếp cận thách thức lớn như thế này.
Cô ấy và một nhóm nhỏ IBM nhất trí chọn Ogilvy & Mather, một hãng quảng cáo có kinh nghiệm và kỹ năng vững vàng trên toàn cầu. Đó chính là điều mà IBM cần, bởi vì hãng này sẽ quản lý tất cả mọi hoạt động quảng cáo cho các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, cũng như là toàn bộ thương hiệu trên toàn cầu.
Trước khi ký hợp đồng, tôi đề nghị Abby mời ba nhà lãnh đạo cấp cao tại O&M đến trụ sở chính của chúng tôi. Chúng tôi sẽ đặt cược thương hiệu IBM dựa trên những con người này, do vậy tôi muốn chắc chắn rằng tất cả chúng tôi đều hiểu rõ về họ – gặp trực tiếp và nghe họ cam kết mang lại thành công cho công cuộc này, cho dù bất cứ điều gì xảy ra. Thật là thú vị, cuộc họp tiết lộ rằng họ có một mục tiêu tương tự. Họ đang đặt cược phần lớn tương lai của mình vào IBM – và từ bỏ một số khách hàng hiện tại của mình. Do vậy, thực tế, chúng tôi đang phụ thuộc vào nhau.
Abby có được sự hỗ trợ trọn vẹn của tôi, nhưng những người khác thì khắt khe hơn, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Nhiều đơn vị chấp nhận điều này với suy nghĩ rằng “điều này rồi sẽ qua đi” – cho đến thời điểm khi chúng tôi tập trung tất cả các khoản chi phí cho quảng cáo và truyền thông để thực hiện một hợp đồng mang tính toàn cầu. Bản thân các hãng quảng cáo cũng cảm thấy hết sức bất ngờ. Điều này không chỉ chưa từng được thực hiện trong thế giới quảng cáo – mà do nó được thực hiện bởi IBM khó chịu và tẻ nhạt nữa đúng không?
Tờ New York Times đã đưa thông tin này lên trang đầu. Tờ Avertising Age gọi đó là “phát súng marketing trên toàn thế giới” nhưng đó là phát súng tràn đầy sự lạc quan tin tưởng. Ad Age tiếp tục nói: “Bởi vì các sản phẩm máy tính, thương hiệu, và các ấn phẩm không chứa đựng ranh giới về mặt địa lý, do vậy có thể dễ dàng thâm nhập vào các nước trên toàn thế giới…
Là tờ báo thường xuyên chỉ trích, phê bình, Wall Street Journal gọi quyết định này là “táo bạo” và “đầy rủi ro”. Tờ báo này còn cảnh tình: “Nếu hãng quảng cáo này không đặt ra một chiến dịch thành công, thì có lẽ nó sẽ đặt ra khả năng khôi phục của IBM chỉ trong vài tháng.”
Còn hơn thế nữa. Mặc dù gặp phải nhiều sự phản đối quyết liệt và gào thét của các giám đốc nước ngoài, nhưng chiến dịch đầu tiên đã xuất hiện vào năm 1994 dưới chủ đề “Các giải pháp cho một Hành tinh Nhỏ.” Các chương trình sáng tạo trên truyền hình – cách sắp đặt mang tính quốc tế, từ các sơ trong các nhà thờ của Cộng hòa Séc cho đến những người dân Paris đứng tuổi đều nói bằng tiếng bản ngữ của họ và có phụ đề – được đánh giá cao.
Chiến dịch một lần nữa khẳng định những thông điệp quan trọng: IBM là một tổ chức mang tính toàn cầu và chúng là một tổ chức hợp nhất mang tầm thế giới. Đồng thời, điều đó còn chỉ ra rằng chúng ta là một công ty có nhiều sự khác biệt – có thể thay đổi và đưa ra những quyết định táo bạo, chúng ta đã đưa ra quyết định hợp nhất; có thể chuyển đổi nhanh chóng và có nhiều sáng kiến; và chúng chúng ta ngày càng tiến tới đích. Chiến dịch này giúp nhân tính hóa thương hiệu của chúng tôi.
Cùng với các sáng kiến, chúng tôi hoàn toàn có thể giảm được ngân sách dành cho việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Chúng tôi biết mình sẽ tiết kiệm được tiền bằng con đường hợp nhất, và chúng tôi đã làm được điều đó. Nhưng đó không phải là lý do chính. Thực tế, ngay lập tức chúng tôi tăng gấp đôi ngân sách cho marketing và quảng cáo, và chúng tôi duy trì mức độ đầu tư đó trong vài năm.
“Các giải pháp cho một Hành tinh nhỏ” được diễn ra sau một chiến dịch có tên “Kinh doanh điện tử” và đưa IBM trở thành người đứng đầu xu hướng quan trọng nhất trong ngành vào thời điểm đó.
Đối mặt với nhiều ý kiến trái ngược nhau, Abby Kohnstamm đã đưa ra những hành động có tác động mạnh mẽ. Cô ấy xây dựng chức năng của hoạt động marketing từ một mớ hỗn tạp và đồng thời tạo ra một chiến dịch mang tính toàn cầu, và thống nhất cho một công ty vốn được đánh giá là một tổ chức hoạt động khác thường, cứng đầu cứng cổ, và có tính ganh đua. Tất cả các hành động này đều nhằm chống lại nền văn hóa truyền thống của IBM. Abby là một anh hùng trong quá trình thay đổi hoàn toàn IBM.
