Ngày 14 tháng 12 năm 1992, tôi trở về từ một bữa tiệc tối từ thiện. Những bữa tiệc với mục đích tốt nhưng chẳng mấy hào hứng này vốn là một phần cuộc sống của các CEO ở New York, kể cả tôi, khi đó đang là CEO của RJR Nabisco. Tôi về đến căn hộ ở Đại lộ số 5 chưa đầy năm phút thì nghe chuông điện thoại reo, với cuộc gọi từ lễ tân dưới nhà. Lúc đó đã gần 10 giờ tối. Người lễ tân nói, “Ông Burke muốn gặp ông ngay trong tối nay càng sớm càng tốt.”
Giật mình trước lời đề nghị vào buổi tối muộn như thế này ở trong một tòa nhà mà ở đó, hàng xóm cũng không biết đến nhau, tôi hỏi lại, ông Burke nào, ông ta đang ở đâu, và ông ta có thật sự cần gặp tôi vào tối nay không? Người lễ tân trả lời: “Ông Jim Burke. Ông ấy sống trong căn hộ ở tầng trên trong tòa nhà này. Và, ông ấy rất muốn nói chuyện với ông trong đêm nay.”
Tôi không biết rõ ông Jim Burke, nhưng tôi rất ngưỡng mộ ông khi ông lãnh đạo tập đoàn Johnson & Johnson, cũng như khi giữ vai trò thành viên Hội đồng Quản trị của Drug-Free America. Cách ông vượt qua những năm tháng khủng hoảng bởi vấn đề chất độc Tylenol đã đưa ông trở thành huyền thoại trong kinh doanh. Tôi không hiểu vì sao ông lại cần gặp tôi gấp đến thế. Khi tôi gọi điện thì ông nói ông sẽ xuống gặp tôi ngay.
Ngay khi vừa đến, ông đi thẳng vào vấn đề: “Tôi nghe nói ông sẽ quay về làm CEO cho American Express, và tôi không muốn ông làm như vậy. Tôi đang có một cơ hội thử thách hơn rất nhiều để ông thử sức”. Câu chuyện về American Express có lẽ là do tin đồn tôi sẽ trở về công ty trước đây đã 11 năm gắn bó. Sự thực là giữa tháng 11 năm 1992, ba thành viên trong hội đồng quản trị của American Express đã có cuộc gặp kín với tôi tại Sky Club, New York để mời tôi quay trở lại. Lúc đó tôi không cảm thấy có gì ngạc nhiên. Phố Wall và các phương tiện thông tin đại chúng đang xì xào về việc CEO Jim Robinson bị hội đồng quản trị yêu cầu rời nhiệm sở. Nhưng tôi đã lịch sự trả lời ba thành viên này rằng tôi không muốn trở về American Express. Tôi đã thật sự yêu thích quãng thời gian của mình ở đó, nhưng tôi sẽ không quay về để giải quyết những vấn đề mà trước đó tôi đã biết chắc là khó tránh khỏi. (Hai tháng sau, Robinson từ chức.)
Tôi nói với Burke là tôi sẽ không quay về American Express. Ông liền bảo, sắp tới vị trí cao nhất tại tập đoàn IBM sẽ trống và ông muốn tôi đảm nhận. Tôi thật sự kinh ngạc khi nghe lời đề nghị này. Mặc dù tất cả các phương tiện truyền thông đều đưa tin rằng IBM đang có những khó khăn nghiêm trọng, nhưng chưa hề có dấu hiệu gì về việc thay đổi CEO. Tôi trả lời Burke, do không có chuyên môn về kỹ thuật, tôi không thể đảm nhận việc điều hành IBM được. Ông nói: “Tôi vui mừng là ông sẽ không trở về American Express. Nhưng hãy suy nghĩ về IBM.” Sau đó, ông ấy trở về căn hộ trên gác, và tôi lên giường, nằm suy nghĩ về cuộc đối thoại.
Vài tuần sau, báo chí bắt đầu rộ lên các tin tức về IBM. Tờ Business Week đăng câu chuyện có tiêu đề “Hội đồng quản trị IBM cần làm sạch văn phòng điều hành.” Tờ Fortune đăng bài “Vua John (Akers, chủ tịch kiêm CEO) đang phải đội một chiếc vương miện không dễ dàng.” Lúc đó, dường như ai cũng có những quan điểm riêng về những điều cần làm tại IBM. Tôi đọc những chuyện này và cảm thấy mình thật may mắn khi không phải rơi vào vị trí ấy. Giới báo chí nhất loạt thể hiện niềm tin rằng thời đại của IBM đã lùi vào dĩ vãng.
Công cuộc tìm kiếm
Ngày 26 tháng 1 năm 1993, IBM thông báo John Akers đã xin nghỉ việc và một ủy ban tìm kiếm được thành lập để đánh giá và chọn lọc các ứng cử viên trong và ngoài công ty. Ban tìm kiếm do Jim Burke dẫn đầu. Tất nhiên ông gọi ngay cho tôi.
Câu trả lời lần này của tôi cũng giống như trước đây: Tôi không đủ khả năng và cũng không thật sự ham thích. Ông lại khuyến khích tôi: “Cứ suy nghĩ đi nhé”.
Ông và ủy ban tìm kiếm bắt đầu chiến dịch “truy quét” các CEO hàng đầu nước Mỹ. Những tên tuổi như Jack Welch của General Electric, Larry Bossidy của Allied Signal, George Fisher của Motorola, và thậm chí cả Bill Gates của Microsoft chẳng mấy chốc xuất hiện trên mặt báo. Rồi cả một số giám đốc cấp cao của IBM. Ủy ban tìm kiếm còn tổ chức một loạt các cuộc họp với lãnh đạo của nhiều công ty công nghệ, như thể có thể xin được lời khuyên từ họ về việc ai sẽ điều hành đối thủ cạnh tranh số một của họ! (Scott McNearly, CEO của Sun Microsystem, chẳng ngại ngần gì bảo ngay một phóng viên, IBM nên tuyển “một gã tồi tệ nào đó.”)
Rồi như một giải pháp được cho là tốt nhất lúc đó, ủy ban tìm kiếm thuê hai công ty tuyển dụng hàng đầu Tom Neff của Spencer Stuart Management Consultants N.V, và Gerry Roche của Heidrick & Struggles International, Inc.
Tháng Hai năm đó, tôi lại gặp Burke, ông đến cùng một thành viên của ban tìm kiếm, Tom Murphy, người sau này là CEO của Cap Cities/ABC. Jim tha thiết thuyết phục tôi rằng hội đồng quản trị không cần tìm một nhà công nghệ, mà là một nhà lãnh đạo có kiến thức rộng và một người có thể thay đổi hoàn toàn mọi việc. Thực tế, lời nói của Burke vẫn nhất quán từ đầu đến cuối. Khi ủy ban tìm kiếm được thành lập, ông đã nói: “Các thành viên của ủy ban tìm kiếm và tôi có cái nhìn hoàn toàn cởi mở về việc người mới là ai và đến từ đâu. Điều tối quan trọng, người đó phải là một nhà lãnh đạo đã thành công, một người có khả năng tạo ra và quản lý sự thay đổi.”
Một lần nữa, tôi lại nói với Burke và Murphy rằng tôi thật sự cảm thấy mình không đủ khả năng để đảm nhận chức vụ này. Và tôi không muốn tiếp tục theo đuổi vụ việc này nữa. Cuộc nói chuyện kết thúc một cách thân mật, và họ đi, lúc đó tôi nghĩ, để tiếp tục công cuộc truy quét của mình. Công việc mà tôi nghĩ họ đang tiến hành cùng nhiều ứng cử viên khác.
Những điều các chuyên gia nhận xét
Tôi đã đọc được những thông tin mà báo chí, Phố Wall, và các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực máy tính tại Thung lũng Silicon nói về IBM lúc đó. Tất cả những điều họ nói đều làm tăng thêm sự hoài nghi của tôi, và tôi tin là nhiều ứng cử viên khác cũng có cùng hoài nghi đó về triển vọng của IBM.
Đáng chú ý nhất là hai người, gần như luôn xuất hiện mỗi khi bạn đọc báo hay xem tivi – Charles Morris và Charles Ferguson. Họ đã viết một cuốn sách, Computer Wars (Chiến Tranh Máy Tính), với một cái nhìn tàn nhẫn về tương lai của IBM. Họ nói: “Rất có khả năng IBM sẽ trở thành một trường hợp phá sản tiếp theo trong ngành công nghiệp. Bill Gates, ông trùm phần mềm mà ai trong ngành cũng đều “không ưa”, đã phủ nhận câu nói trong một phút giây sơ ý của mình rằng IBM “sẽ sụp đổ hoàn toàn trong vòng bảy năm.” Nhưng có lẽ Gates nói đúng. IBM hiện nay hầu như vẫn đang sử dụng công nghệ máy tính của những năm 1980… Các công ty máy chủ truyền thống không biến mất ngày một ngày hai, nhưng công nghệ mà họ sử dụng đã cũ và mảnh đất mà họ thống trị đang ngày càng thu hẹp. Loài bò sát lùi sâu vào đầm lầy khi bị loài thú chiếm mất rừng, nhưng một ngày kia sẽ không còn đầm lầy để lùi nữa.
Cuốn sách kết luận rằng: “Câu hỏi đặt ra là liệu IBM có sống sót được không. Dựa vào những phân tích của chúng tôi cho tới nay, rõ ràng, triển vọng của IBM là hoàn toàn mờ mịt.”
Morris và Ferguson còn viết một báo cáo khác dài hơn, mang tính chuyên môn hơn và thậm chí khắc nghiệt hơn về IBM và bán chúng cho các tập đoàn, các tổ chức với giá hàng nghìn đô-la một bản. Những người lo sợ nhất lúc đó chính là các ngân hàng chủ nợ của IBM.
Paul Carroll, phóng viên phụ trách chính về mảng đề tài IBM của tờ Wall Street Journal, xuất bản một cuốn sách nói về sự sụp đổ của IBM. Trong đó có nói: “Thế giới sẽ trở nên rất khác vào ngày IBM khôi phục lại – giả sử rằng IBM có thể khôi phục lại – và IBM sẽ không còn bao giờ giữ được vị trí thống trị trong ngành công nghiệp máy tính nữa.”
Thậm chí cả tờ The Economist – tờ báo nổi tiếng thận trọng – trong vòng sáu tuần đã đăng ba câu chuyện và một phóng sự dài về các vấn đề của IBM. “Có hai câu hỏi vẫn đang xoay quanh công ty”, biên tập viên của tờ báo viết, “Trong một ngành công nghiệp được điều khiển bởi những sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và nhung nhúc những công ty nhỏ hơn, lanh lẹ hơn, thì liệu một công ty lớn như IBM, dù tổ chức tốt đến đâu, có phản ứng đủ nhanh lẹ để cạnh tranh hay không? Và liệu IBM có kiếm đủ tiền từ việc mở rộng các mảng thị trường về dịch vụ máy tính, phần mềm và tư vấn để bù đắp cho sự sụt giảm tồi tệ về doanh thu bán máy chủ, vốn là nguồn thu nhập chính của công ty hay không?
“Câu trả lời cho cả hai đều có thể là không.”
Và tờ Economist phát biểu: “Nỗi bẽ bàng của IBM đã được nhiều người nhìn nhận như một sự thất bại của nước Mỹ.”
Quyết định
Thời điểm thay đổi quyết định trong tư tưởng của tôi diễn ra vào kỳ nghỉ cuối tuần của Ngày Lễ sinh nhật các Tổng Thống, tháng 2 năm 1993. Lúc đó tôi đang ở nhà riêng tại Florida, nơi tôi thường đi dọc bờ biển, sắp xếp và ổn định tư duy. Đó thật sự là một nơi tuyệt vời đối với tôi. Trong hàng giờ đi dạo vào kỳ nghỉ cuối tuần, tôi nhận ra rằng mình cần phải suy nghĩ khác về IBM. Điều thúc giục tôi thay đổi chính là những việc xảy ra ở RJR Nabisco lúc đó. Vào thời điểm ấy, KKR đã công khai từ bỏ việc mua lại dựa trên vay nợ như dự định. Có hai lý do cho việc này. Thứ nhất, như được mô tả trong cuốn Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cánh cửa) của Bryan Burroughs và John Helyar, trong sự cuồng nộ và điên rồ của vụ đấu thầu năm 1988, KKR đã trả nhiều hơn mức cần thiết cho RJR Nabisco. Điều đó có nghĩa là dù đạt được tất cả các mục tiêu về tái thiết sau mua lại, dự án cũng không còn đủ đòn bẩy hoạt động để tạo ra được mức lợi nhuận dự tính. Thứ hai, lợi nhuận thương mại từ hoạt động kinh doanh thuốc lá đang phải chịu áp lực của cuộc chiến tranh giá cả do Philip Morris khởi xướng ngay sau vụ mua lại RJR Nabisco. Philip Morris đã nghe theo lời khuyên của Ray Kroc, nhà sáng lập của McDonald’s, người từng nói: “Khi thấy đối thủ cạnh tranh đang chết chìm, hãy nhét vào miệng anh ta một chiếc vòi nước cứu hoả.”
KKR rõ ràng đang tìm kế rút lui. Khi đi bộ dọc bờ biển vào tháng Hai năm đó, tôi đã quyết định rằng tôi cũng sẽ làm một việc giống như lời khuyên của McDonald’s. Và thế là, ý định không ở RJR Nabisco quá lâu nữa đã khiến tôi suy nghĩ lại về đề nghị của IBM.
Tôi gọi điện cho Vernon Jordan, luật sư ở Washington, người bạn lâu năm của tôi đồng thời cũng từng là thành viên Hội đồng Quản trị của RJR Nabisco, để xin lời khuyên. Ông ấy càng củng cố thêm suy nghĩ của tôi rằng KKR đã sẵn sàng từ bỏ RJR Nabisco và rằng sự sôi động của công ty đã đến hồi kết. Và chắc chắn là Jim Burke đã nói chuyện với Vernon, vì Vernon biết rằng tôi có tên trong danh sách tìm kiếm của IBM. Vì thế, ông nói: “IBM chính là công việc mà Trường Kinh doanh Harvard đã đào tạo ông để làm. Hãy nhận nhiệm vụ đó đi.”
Tôi cho rằng còn có một lý do thứ hai khiến tôi thay đổi quyết định. Tôi luôn bị thu hút bởi những thách thức, khó khăn. Lời đề nghị của IBM thật sự khó khăn, dễ khiến người ta nản chí nhưng cũng khơi dậy nơi người khác niềm khao khát muốn khám phá, thử sức. Giống như tình trạng của RJR Nabisco khi tôi nhậm chức năm 1989. Thực tế thì kể từ ngày 15 tháng 2, tôi đã sẵn sàng đón nhận IBM cùng mọi vấn đề của nó. Vernon đã nói với Jim Burke rằng cuối cùng tôi cũng sẽ vào cuộc. Tôi bắt đầu chuẩn bị những câu hỏi, thắc mắc và trăn trở của mình để trình bày với Burke và bạn của ông.
Khi Burke gọi lại cho tôi trong tuần đó, tôi nói với ông rằng tôi sẽ xem xét đề nghị của IBM. Tôi sẽ cần nhiều thông tin hơn nữa, đặc biệt là về triển vọng ngắn hạn và trung hạn của tập đoàn. Những dự đoán cay nghiệt của báo giới và các học giả khiến tôi lo lắng. Tôi đã học được một bài học cay đắng ở RJR Nabisco: một công ty phải đối mặt với quá nhiều thách thức sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng cạn kiệt tài chính và đối mặt với nguy cơ phá sản.
Tôi nói với Burke rằng tôi muốn gặp Paul Rizzo. Paul từng là Giám đốc điều hành của IBM trong thập niên 1980. Tôi từng gặp ông đôi lần và rất ngưỡng mộ ông. Ông về hưu năm 1987 nhưng được Hội đồng Quản trị của IBM mời trở lại làm cố vấn vào tháng 12 năm 1992 để giúp John Akers ngăn chặn và đẩy lui sự xuống dốc của tập đoàn. Trong cuộc điện thoại với Burke vào tháng 2 năm đó, tôi bày tỏ mong muốn được rà soát lại dự toán và kế hoạch hoạt động năm 1993, 1994 với Rizzo.
Jim hành động rất nhanh. Ngày 24 tháng 2, tại khách sạn Park Hyatt ở Washington, D.C., nơi tôi đến để dự một cuộc hội thảo của Business Council, tôi đã trốn họp một tiếng rưỡi để gặp riêng Paul trong phòng riêng của mình tại khách sạn. Ông mang đến cho tôi báo cáo tài chính và dự toán của công ty tại thời điểm đó.
Cuộc gặp đó đã mang lại cho tôi một cái nhìn đúng đắn hơn về IBM. Doanh thu và lợi nhuận của IBM đang sụt giảm với tốc độ đáng báo động. Nghiêm trọng hơn, lượng tiền mặt của công ty đang ở trong tình trạng cạn kiệt. Chúng tôi rà soát từng dòng sản phẩm. Có nhiều thông tin rất khó đánh giá. Tuy nhiên, Paul nhấn mạnh rõ ràng vấn đề một mất một còn của công ty: doanh thu bán máy chủ giảm từ 13 tỷ đô-la năm 1990 xuống còn khoảng gần 7 tỷ đô-la năm 1993, và nếu tình trạng này không dừng lại trong năm tới, tất cả mọi thứ sẽ chỉ còn là số không. Ông ta cũng xác nhận những thông tin của báo chí về việc IBM đang theo đuổi chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị hoạt động độc lập. Tôi cảm ơn Paul về sự trung thực và các thông tin nội bộ của ông và hứa sẽ giữ kín các tài liệu này.
Khi ông rời khỏi phòng, tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng, trên cơ sở các bản báo cáo này, thật khó có thể cứu vãn được tình thế của IBM và tôi không nên nhận vị trí đó. Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng có thương hiệu lâu năm sẽ tồn tại mãi. Tuy nhiên điều đó lại không áp dụng đối với ngành công nghệ trong thập niên 1990. Ở đó, các sản phẩm được sinh ra, phát triển, thành công trên diện rộng, suy thoái, biến mất và rồi bị lãng quên, tất cả chỉ trong vòng vài năm. Sáng hôm sau thức dậy, tôi thật sự bị thuyết phục rằng IBM không phải là tương lai của mình. Công ty đang trượt dốc, và liệu sự suy thoái này có thể ngăn lại được không – bởi một ai đó – vẫn còn đang là một câu hỏi.
Nhưng Jim Burke vẫn chưa chịu từ bỏ. Sự bền bỉ của ông có lẽ nên đem dành đối phó với nỗi thất vọng đang ngày một tăng về việc có thể kiếm được một ai đó nhận chức vụ này, hơn là tập trung vào việc thuyết phục rằng tôi là ứng cử viên thích hợp. Lúc đó tôi đã thắc mắc không biết ông có đang phải cố gắng để củng cố chính niềm tin của mình hay không.
Hai tuần sau, tôi trở về Florida trong một kỳ nghỉ ngắn. Burke và Murphy lại đề nghị thu xếp một cuộc gặp để tiếp tục câu chuyện cũ. Chúng tôi gặp nhau tại ngôi nhà mới xây gần nhà tôi của ông trùm săn đầu người Gerry Roche. Roche chỉ đóng vai trò chủ nhà. Trong phòng khách, chỉ có Burke, Murphy và tôi. Tôi nhớ đó quả là một buổi chiều thật dài.
Burke đưa ra một lời thuyết phục tuyển dụng tiểu thuyết nhất từ trước đến nay tôi từng được nghe: “Ông nợ nước Mỹ việc đảm nhận chức vụ này.” Ông ta bảo IBM hiện đang là một áp lực đối với quốc gia và chính tôi phải có nghĩa vụ giải quyết nó.
Tôi trả lời rằng những gì ông nói có thể là đúng nếu tôi đủ tự tin để làm việc đó. Nhưng tôi vẫn tin rằng đây là một nhiệm vụ bất khả thi, ít ra là đối với mình.
Burke vẫn không từ bỏ việc thuyết phục tôi. Ông nói ông sẽ nhờ Tổng thống Bill Clinton gọi cho tôi.
Tom Murphy, người trước đây thường nhường phần nói chính trong các cuộc họp cho Burke, lần này lại là người nói nhiều hơn. Murph, như các bạn của ông thường gọi, đã lập luận thuyết phục rằng với tiểu sử luôn tạo ra sự thay đổi của tôi chính là điều mà IBM cần và rằng ông tin nếu có một người lãnh đạo thích hợp, công ty vẫn còn cơ hội cứu vãn. Ông nhắc lại những điều tôi đã nghe từ Burke, và thậm chí cả từ Paul Rizzo. Công ty không thiếu những người thông minh và tài giỏi và về bản chất, những khó khăn của IBM không phải là về kỹ thuật. IBM vẫn chất đầy các chiến lược chiến thắng. Thế nhưng, IBM hiện vẫn đang bị đóng băng. Điều nó cần bây giờ là có một ai nắm lấy và rung cho nó hoạt động trở lại. Có một điểm Murphy nhắc đi nhắc lại, đó là thách thức cho người lãnh đạo mới sẽ bắt đầu với việc dẫn dắt những thay đổi về chiến lược và văn hóa, điều rất giống với những gì tôi đã làm ở American Express và RJR.
Và rồi vào cuối buổi chiều dài hôm đó, tôi đã sẵn sàng để đưa ra quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của mình. Tôi đã đồng ý. Bây giờ ngồi nhớ lại, tôi gần như vẫn hoàn toàn không thể hiểu tại sao. Có lẽ một phần do lòng yêu nước của Jim Burke và một phần nhờ những lập luận của Tom Murphy đã kích thích niềm đam mê thử nghiệm những thử thách mang tầm cỡ thế giới trong tôi. Nhưng dù là vì lý do gì, thì cuối cùng chúng tôi cũng đã bắt tay nhau và thống nhất sẽ bàn về chế độ đãi ngộ và ra thông báo.
Thật thú vị là lúc đó cả Burke và Murphy đều đang hành động dựa trên giả thuyết của ban quản lý IBM rằng chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị độc lập là một chiến lược đúng. Không biết họ sẽ nói thế nào nếu họ nhận ra rằng công ty không những đang gặp phải khó khăn về tài chính và mất quan hệ với khách hàng, mà còn đang theo đuổi một chiến lược chỉ gây ra thảm họa.
Tôi lái xe về nhà và nói với vợ con về quyết định của mình. Như thường lệ trong gia đình tuyệt vời của mình, tôi nhận được những phản ứng khác nhau. Một đứa nhóc của tôi bảo: “Đúng đấy, bố làm đi!” Đứa khác, vốn là người bảo thủ nhất nhà, lại cho rằng tôi đã quyết định sai lầm. Vợ tôi, ban đầu rất dè chừng với ý tưởng này, sau đó lại rất ủng hộ tôi!
Ngày 14 tháng 12 năm 1992, tôi trở về từ một bữa tiệc tối từ thiện. Những bữa tiệc với mục đích tốt nhưng chẳng mấy hào hứng này vốn là một phần cuộc sống của các CEO ở New York, kể cả tôi, khi đó đang là CEO của RJR Nabisco. Tôi về đến căn hộ ở Đại lộ số 5 chưa đầy năm phút thì nghe chuông điện thoại reo, với cuộc gọi từ lễ tân dưới nhà. Lúc đó đã gần 10 giờ tối. Người lễ tân nói, “Ông Burke muốn gặp ông ngay trong tối nay càng sớm càng tốt.”
Giật mình trước lời đề nghị vào buổi tối muộn như thế này ở trong một tòa nhà mà ở đó, hàng xóm cũng không biết đến nhau, tôi hỏi lại, ông Burke nào, ông ta đang ở đâu, và ông ta có thật sự cần gặp tôi vào tối nay không? Người lễ tân trả lời: “Ông Jim Burke. Ông ấy sống trong căn hộ ở tầng trên trong tòa nhà này. Và, ông ấy rất muốn nói chuyện với ông trong đêm nay.”
Tôi không biết rõ ông Jim Burke, nhưng tôi rất ngưỡng mộ ông khi ông lãnh đạo tập đoàn Johnson & Johnson, cũng như khi giữ vai trò thành viên Hội đồng Quản trị của Drug-Free America. Cách ông vượt qua những năm tháng khủng hoảng bởi vấn đề chất độc Tylenol đã đưa ông trở thành huyền thoại trong kinh doanh. Tôi không hiểu vì sao ông lại cần gặp tôi gấp đến thế. Khi tôi gọi điện thì ông nói ông sẽ xuống gặp tôi ngay.
Ngay khi vừa đến, ông đi thẳng vào vấn đề: “Tôi nghe nói ông sẽ quay về làm CEO cho American Express, và tôi không muốn ông làm như vậy. Tôi đang có một cơ hội thử thách hơn rất nhiều để ông thử sức”. Câu chuyện về American Express có lẽ là do tin đồn tôi sẽ trở về công ty trước đây đã 11 năm gắn bó. Sự thực là giữa tháng 11 năm 1992, ba thành viên trong hội đồng quản trị của American Express đã có cuộc gặp kín với tôi tại Sky Club, New York để mời tôi quay trở lại. Lúc đó tôi không cảm thấy có gì ngạc nhiên. Phố Wall và các phương tiện thông tin đại chúng đang xì xào về việc CEO Jim Robinson bị hội đồng quản trị yêu cầu rời nhiệm sở. Nhưng tôi đã lịch sự trả lời ba thành viên này rằng tôi không muốn trở về American Express. Tôi đã thật sự yêu thích quãng thời gian của mình ở đó, nhưng tôi sẽ không quay về để giải quyết những vấn đề mà trước đó tôi đã biết chắc là khó tránh khỏi. (Hai tháng sau, Robinson từ chức.)
Tôi nói với Burke là tôi sẽ không quay về American Express. Ông liền bảo, sắp tới vị trí cao nhất tại tập đoàn IBM sẽ trống và ông muốn tôi đảm nhận. Tôi thật sự kinh ngạc khi nghe lời đề nghị này. Mặc dù tất cả các phương tiện truyền thông đều đưa tin rằng IBM đang có những khó khăn nghiêm trọng, nhưng chưa hề có dấu hiệu gì về việc thay đổi CEO. Tôi trả lời Burke, do không có chuyên môn về kỹ thuật, tôi không thể đảm nhận việc điều hành IBM được. Ông nói: “Tôi vui mừng là ông sẽ không trở về American Express. Nhưng hãy suy nghĩ về IBM.” Sau đó, ông ấy trở về căn hộ trên gác, và tôi lên giường, nằm suy nghĩ về cuộc đối thoại.
Vài tuần sau, báo chí bắt đầu rộ lên các tin tức về IBM. Tờ Business Week đăng câu chuyện có tiêu đề “Hội đồng quản trị IBM cần làm sạch văn phòng điều hành.” Tờ Fortune đăng bài “Vua John (Akers, chủ tịch kiêm CEO) đang phải đội một chiếc vương miện không dễ dàng.” Lúc đó, dường như ai cũng có những quan điểm riêng về những điều cần làm tại IBM. Tôi đọc những chuyện này và cảm thấy mình thật may mắn khi không phải rơi vào vị trí ấy. Giới báo chí nhất loạt thể hiện niềm tin rằng thời đại của IBM đã lùi vào dĩ vãng.
Công cuộc tìm kiếm
Ngày 26 tháng 1 năm 1993, IBM thông báo John Akers đã xin nghỉ việc và một ủy ban tìm kiếm được thành lập để đánh giá và chọn lọc các ứng cử viên trong và ngoài công ty. Ban tìm kiếm do Jim Burke dẫn đầu. Tất nhiên ông gọi ngay cho tôi.
Câu trả lời lần này của tôi cũng giống như trước đây: Tôi không đủ khả năng và cũng không thật sự ham thích. Ông lại khuyến khích tôi: “Cứ suy nghĩ đi nhé”.
Ông và ủy ban tìm kiếm bắt đầu chiến dịch “truy quét” các CEO hàng đầu nước Mỹ. Những tên tuổi như Jack Welch của General Electric, Larry Bossidy của Allied Signal, George Fisher của Motorola, và thậm chí cả Bill Gates của Microsoft chẳng mấy chốc xuất hiện trên mặt báo. Rồi cả một số giám đốc cấp cao của IBM. Ủy ban tìm kiếm còn tổ chức một loạt các cuộc họp với lãnh đạo của nhiều công ty công nghệ, như thể có thể xin được lời khuyên từ họ về việc ai sẽ điều hành đối thủ cạnh tranh số một của họ! (Scott McNearly, CEO của Sun Microsystem, chẳng ngại ngần gì bảo ngay một phóng viên, IBM nên tuyển “một gã tồi tệ nào đó.”)
Rồi như một giải pháp được cho là tốt nhất lúc đó, ủy ban tìm kiếm thuê hai công ty tuyển dụng hàng đầu Tom Neff của Spencer Stuart Management Consultants N.V, và Gerry Roche của Heidrick & Struggles International, Inc.
Tháng Hai năm đó, tôi lại gặp Burke, ông đến cùng một thành viên của ban tìm kiếm, Tom Murphy, người sau này là CEO của Cap Cities/ABC. Jim tha thiết thuyết phục tôi rằng hội đồng quản trị không cần tìm một nhà công nghệ, mà là một nhà lãnh đạo có kiến thức rộng và một người có thể thay đổi hoàn toàn mọi việc. Thực tế, lời nói của Burke vẫn nhất quán từ đầu đến cuối. Khi ủy ban tìm kiếm được thành lập, ông đã nói: “Các thành viên của ủy ban tìm kiếm và tôi có cái nhìn hoàn toàn cởi mở về việc người mới là ai và đến từ đâu. Điều tối quan trọng, người đó phải là một nhà lãnh đạo đã thành công, một người có khả năng tạo ra và quản lý sự thay đổi.”
Một lần nữa, tôi lại nói với Burke và Murphy rằng tôi thật sự cảm thấy mình không đủ khả năng để đảm nhận chức vụ này. Và tôi không muốn tiếp tục theo đuổi vụ việc này nữa. Cuộc nói chuyện kết thúc một cách thân mật, và họ đi, lúc đó tôi nghĩ, để tiếp tục công cuộc truy quét của mình. Công việc mà tôi nghĩ họ đang tiến hành cùng nhiều ứng cử viên khác.
Những điều các chuyên gia nhận xét
Tôi đã đọc được những thông tin mà báo chí, Phố Wall, và các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực máy tính tại Thung lũng Silicon nói về IBM lúc đó. Tất cả những điều họ nói đều làm tăng thêm sự hoài nghi của tôi, và tôi tin là nhiều ứng cử viên khác cũng có cùng hoài nghi đó về triển vọng của IBM.
Đáng chú ý nhất là hai người, gần như luôn xuất hiện mỗi khi bạn đọc báo hay xem tivi – Charles Morris và Charles Ferguson. Họ đã viết một cuốn sách, Computer Wars (Chiến Tranh Máy Tính), với một cái nhìn tàn nhẫn về tương lai của IBM. Họ nói: “Rất có khả năng IBM sẽ trở thành một trường hợp phá sản tiếp theo trong ngành công nghiệp. Bill Gates, ông trùm phần mềm mà ai trong ngành cũng đều “không ưa”, đã phủ nhận câu nói trong một phút giây sơ ý của mình rằng IBM “sẽ sụp đổ hoàn toàn trong vòng bảy năm.” Nhưng có lẽ Gates nói đúng. IBM hiện nay hầu như vẫn đang sử dụng công nghệ máy tính của những năm 1980… Các công ty máy chủ truyền thống không biến mất ngày một ngày hai, nhưng công nghệ mà họ sử dụng đã cũ và mảnh đất mà họ thống trị đang ngày càng thu hẹp. Loài bò sát lùi sâu vào đầm lầy khi bị loài thú chiếm mất rừng, nhưng một ngày kia sẽ không còn đầm lầy để lùi nữa.
Cuốn sách kết luận rằng: “Câu hỏi đặt ra là liệu IBM có sống sót được không. Dựa vào những phân tích của chúng tôi cho tới nay, rõ ràng, triển vọng của IBM là hoàn toàn mờ mịt.”
Morris và Ferguson còn viết một báo cáo khác dài hơn, mang tính chuyên môn hơn và thậm chí khắc nghiệt hơn về IBM và bán chúng cho các tập đoàn, các tổ chức với giá hàng nghìn đô-la một bản. Những người lo sợ nhất lúc đó chính là các ngân hàng chủ nợ của IBM.
Paul Carroll, phóng viên phụ trách chính về mảng đề tài IBM của tờ Wall Street Journal, xuất bản một cuốn sách nói về sự sụp đổ của IBM. Trong đó có nói: “Thế giới sẽ trở nên rất khác vào ngày IBM khôi phục lại – giả sử rằng IBM có thể khôi phục lại – và IBM sẽ không còn bao giờ giữ được vị trí thống trị trong ngành công nghiệp máy tính nữa.”
Thậm chí cả tờ The Economist – tờ báo nổi tiếng thận trọng – trong vòng sáu tuần đã đăng ba câu chuyện và một phóng sự dài về các vấn đề của IBM. “Có hai câu hỏi vẫn đang xoay quanh công ty”, biên tập viên của tờ báo viết, “Trong một ngành công nghiệp được điều khiển bởi những sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và nhung nhúc những công ty nhỏ hơn, lanh lẹ hơn, thì liệu một công ty lớn như IBM, dù tổ chức tốt đến đâu, có phản ứng đủ nhanh lẹ để cạnh tranh hay không? Và liệu IBM có kiếm đủ tiền từ việc mở rộng các mảng thị trường về dịch vụ máy tính, phần mềm và tư vấn để bù đắp cho sự sụt giảm tồi tệ về doanh thu bán máy chủ, vốn là nguồn thu nhập chính của công ty hay không?
“Câu trả lời cho cả hai đều có thể là không.”
Và tờ Economist phát biểu: “Nỗi bẽ bàng của IBM đã được nhiều người nhìn nhận như một sự thất bại của nước Mỹ.”
Quyết định
Thời điểm thay đổi quyết định trong tư tưởng của tôi diễn ra vào kỳ nghỉ cuối tuần của Ngày Lễ sinh nhật các Tổng Thống, tháng 2 năm 1993. Lúc đó tôi đang ở nhà riêng tại Florida, nơi tôi thường đi dọc bờ biển, sắp xếp và ổn định tư duy. Đó thật sự là một nơi tuyệt vời đối với tôi. Trong hàng giờ đi dạo vào kỳ nghỉ cuối tuần, tôi nhận ra rằng mình cần phải suy nghĩ khác về IBM. Điều thúc giục tôi thay đổi chính là những việc xảy ra ở RJR Nabisco lúc đó. Vào thời điểm ấy, KKR đã công khai từ bỏ việc mua lại dựa trên vay nợ như dự định. Có hai lý do cho việc này. Thứ nhất, như được mô tả trong cuốn Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cánh cửa) của Bryan Burroughs và John Helyar, trong sự cuồng nộ và điên rồ của vụ đấu thầu năm 1988, KKR đã trả nhiều hơn mức cần thiết cho RJR Nabisco. Điều đó có nghĩa là dù đạt được tất cả các mục tiêu về tái thiết sau mua lại, dự án cũng không còn đủ đòn bẩy hoạt động để tạo ra được mức lợi nhuận dự tính. Thứ hai, lợi nhuận thương mại từ hoạt động kinh doanh thuốc lá đang phải chịu áp lực của cuộc chiến tranh giá cả do Philip Morris khởi xướng ngay sau vụ mua lại RJR Nabisco. Philip Morris đã nghe theo lời khuyên của Ray Kroc, nhà sáng lập của McDonald’s, người từng nói: “Khi thấy đối thủ cạnh tranh đang chết chìm, hãy nhét vào miệng anh ta một chiếc vòi nước cứu hoả.”
KKR rõ ràng đang tìm kế rút lui. Khi đi bộ dọc bờ biển vào tháng Hai năm đó, tôi đã quyết định rằng tôi cũng sẽ làm một việc giống như lời khuyên của McDonald’s. Và thế là, ý định không ở RJR Nabisco quá lâu nữa đã khiến tôi suy nghĩ lại về đề nghị của IBM.
Tôi gọi điện cho Vernon Jordan, luật sư ở Washington, người bạn lâu năm của tôi đồng thời cũng từng là thành viên Hội đồng Quản trị của RJR Nabisco, để xin lời khuyên. Ông ấy càng củng cố thêm suy nghĩ của tôi rằng KKR đã sẵn sàng từ bỏ RJR Nabisco và rằng sự sôi động của công ty đã đến hồi kết. Và chắc chắn là Jim Burke đã nói chuyện với Vernon, vì Vernon biết rằng tôi có tên trong danh sách tìm kiếm của IBM. Vì thế, ông nói: “IBM chính là công việc mà Trường Kinh doanh Harvard đã đào tạo ông để làm. Hãy nhận nhiệm vụ đó đi.”
Tôi cho rằng còn có một lý do thứ hai khiến tôi thay đổi quyết định. Tôi luôn bị thu hút bởi những thách thức, khó khăn. Lời đề nghị của IBM thật sự khó khăn, dễ khiến người ta nản chí nhưng cũng khơi dậy nơi người khác niềm khao khát muốn khám phá, thử sức. Giống như tình trạng của RJR Nabisco khi tôi nhậm chức năm 1989. Thực tế thì kể từ ngày 15 tháng 2, tôi đã sẵn sàng đón nhận IBM cùng mọi vấn đề của nó. Vernon đã nói với Jim Burke rằng cuối cùng tôi cũng sẽ vào cuộc. Tôi bắt đầu chuẩn bị những câu hỏi, thắc mắc và trăn trở của mình để trình bày với Burke và bạn của ông.
Khi Burke gọi lại cho tôi trong tuần đó, tôi nói với ông rằng tôi sẽ xem xét đề nghị của IBM. Tôi sẽ cần nhiều thông tin hơn nữa, đặc biệt là về triển vọng ngắn hạn và trung hạn của tập đoàn. Những dự đoán cay nghiệt của báo giới và các học giả khiến tôi lo lắng. Tôi đã học được một bài học cay đắng ở RJR Nabisco: một công ty phải đối mặt với quá nhiều thách thức sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng cạn kiệt tài chính và đối mặt với nguy cơ phá sản.
Tôi nói với Burke rằng tôi muốn gặp Paul Rizzo. Paul từng là Giám đốc điều hành của IBM trong thập niên 1980. Tôi từng gặp ông đôi lần và rất ngưỡng mộ ông. Ông về hưu năm 1987 nhưng được Hội đồng Quản trị của IBM mời trở lại làm cố vấn vào tháng 12 năm 1992 để giúp John Akers ngăn chặn và đẩy lui sự xuống dốc của tập đoàn. Trong cuộc điện thoại với Burke vào tháng 2 năm đó, tôi bày tỏ mong muốn được rà soát lại dự toán và kế hoạch hoạt động năm 1993, 1994 với Rizzo.
Jim hành động rất nhanh. Ngày 24 tháng 2, tại khách sạn Park Hyatt ở Washington, D.C., nơi tôi đến để dự một cuộc hội thảo của Business Council, tôi đã trốn họp một tiếng rưỡi để gặp riêng Paul trong phòng riêng của mình tại khách sạn. Ông mang đến cho tôi báo cáo tài chính và dự toán của công ty tại thời điểm đó.
Cuộc gặp đó đã mang lại cho tôi một cái nhìn đúng đắn hơn về IBM. Doanh thu và lợi nhuận của IBM đang sụt giảm với tốc độ đáng báo động. Nghiêm trọng hơn, lượng tiền mặt của công ty đang ở trong tình trạng cạn kiệt. Chúng tôi rà soát từng dòng sản phẩm. Có nhiều thông tin rất khó đánh giá. Tuy nhiên, Paul nhấn mạnh rõ ràng vấn đề một mất một còn của công ty: doanh thu bán máy chủ giảm từ 13 tỷ đô-la năm 1990 xuống còn khoảng gần 7 tỷ đô-la năm 1993, và nếu tình trạng này không dừng lại trong năm tới, tất cả mọi thứ sẽ chỉ còn là số không. Ông ta cũng xác nhận những thông tin của báo chí về việc IBM đang theo đuổi chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị hoạt động độc lập. Tôi cảm ơn Paul về sự trung thực và các thông tin nội bộ của ông và hứa sẽ giữ kín các tài liệu này.
Khi ông rời khỏi phòng, tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng, trên cơ sở các bản báo cáo này, thật khó có thể cứu vãn được tình thế của IBM và tôi không nên nhận vị trí đó. Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng có thương hiệu lâu năm sẽ tồn tại mãi. Tuy nhiên điều đó lại không áp dụng đối với ngành công nghệ trong thập niên 1990. Ở đó, các sản phẩm được sinh ra, phát triển, thành công trên diện rộng, suy thoái, biến mất và rồi bị lãng quên, tất cả chỉ trong vòng vài năm. Sáng hôm sau thức dậy, tôi thật sự bị thuyết phục rằng IBM không phải là tương lai của mình. Công ty đang trượt dốc, và liệu sự suy thoái này có thể ngăn lại được không – bởi một ai đó – vẫn còn đang là một câu hỏi.
Nhưng Jim Burke vẫn chưa chịu từ bỏ. Sự bền bỉ của ông có lẽ nên đem dành đối phó với nỗi thất vọng đang ngày một tăng về việc có thể kiếm được một ai đó nhận chức vụ này, hơn là tập trung vào việc thuyết phục rằng tôi là ứng cử viên thích hợp. Lúc đó tôi đã thắc mắc không biết ông có đang phải cố gắng để củng cố chính niềm tin của mình hay không.
Hai tuần sau, tôi trở về Florida trong một kỳ nghỉ ngắn. Burke và Murphy lại đề nghị thu xếp một cuộc gặp để tiếp tục câu chuyện cũ. Chúng tôi gặp nhau tại ngôi nhà mới xây gần nhà tôi của ông trùm săn đầu người Gerry Roche. Roche chỉ đóng vai trò chủ nhà. Trong phòng khách, chỉ có Burke, Murphy và tôi. Tôi nhớ đó quả là một buổi chiều thật dài.
Burke đưa ra một lời thuyết phục tuyển dụng tiểu thuyết nhất từ trước đến nay tôi từng được nghe: “Ông nợ nước Mỹ việc đảm nhận chức vụ này.” Ông ta bảo IBM hiện đang là một áp lực đối với quốc gia và chính tôi phải có nghĩa vụ giải quyết nó.
Tôi trả lời rằng những gì ông nói có thể là đúng nếu tôi đủ tự tin để làm việc đó. Nhưng tôi vẫn tin rằng đây là một nhiệm vụ bất khả thi, ít ra là đối với mình.
Burke vẫn không từ bỏ việc thuyết phục tôi. Ông nói ông sẽ nhờ Tổng thống Bill Clinton gọi cho tôi.
Tom Murphy, người trước đây thường nhường phần nói chính trong các cuộc họp cho Burke, lần này lại là người nói nhiều hơn. Murph, như các bạn của ông thường gọi, đã lập luận thuyết phục rằng với tiểu sử luôn tạo ra sự thay đổi của tôi chính là điều mà IBM cần và rằng ông tin nếu có một người lãnh đạo thích hợp, công ty vẫn còn cơ hội cứu vãn. Ông nhắc lại những điều tôi đã nghe từ Burke, và thậm chí cả từ Paul Rizzo. Công ty không thiếu những người thông minh và tài giỏi và về bản chất, những khó khăn của IBM không phải là về kỹ thuật. IBM vẫn chất đầy các chiến lược chiến thắng. Thế nhưng, IBM hiện vẫn đang bị đóng băng. Điều nó cần bây giờ là có một ai nắm lấy và rung cho nó hoạt động trở lại. Có một điểm Murphy nhắc đi nhắc lại, đó là thách thức cho người lãnh đạo mới sẽ bắt đầu với việc dẫn dắt những thay đổi về chiến lược và văn hóa, điều rất giống với những gì tôi đã làm ở American Express và RJR.
Và rồi vào cuối buổi chiều dài hôm đó, tôi đã sẵn sàng để đưa ra quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của mình. Tôi đã đồng ý. Bây giờ ngồi nhớ lại, tôi gần như vẫn hoàn toàn không thể hiểu tại sao. Có lẽ một phần do lòng yêu nước của Jim Burke và một phần nhờ những lập luận của Tom Murphy đã kích thích niềm đam mê thử nghiệm những thử thách mang tầm cỡ thế giới trong tôi. Nhưng dù là vì lý do gì, thì cuối cùng chúng tôi cũng đã bắt tay nhau và thống nhất sẽ bàn về chế độ đãi ngộ và ra thông báo.
Thật thú vị là lúc đó cả Burke và Murphy đều đang hành động dựa trên giả thuyết của ban quản lý IBM rằng chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị độc lập là một chiến lược đúng. Không biết họ sẽ nói thế nào nếu họ nhận ra rằng công ty không những đang gặp phải khó khăn về tài chính và mất quan hệ với khách hàng, mà còn đang theo đuổi một chiến lược chỉ gây ra thảm họa.
Tôi lái xe về nhà và nói với vợ con về quyết định của mình. Như thường lệ trong gia đình tuyệt vời của mình, tôi nhận được những phản ứng khác nhau. Một đứa nhóc của tôi bảo: “Đúng đấy, bố làm đi!” Đứa khác, vốn là người bảo thủ nhất nhà, lại cho rằng tôi đã quyết định sai lầm. Vợ tôi, ban đầu rất dè chừng với ý tưởng này, sau đó lại rất ủng hộ tôi!
